Реинжиниринг бизнес процессов на примере предприятия

Содержание

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес процессов на примере предприятия

Введение 3

1. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов 5

1.1. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов 5

1.2. Процесс проведения реинжиниринга бизнес – процессов 8

2. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере ОАО «Альфа-Банк» 11

2.1. Краткая характеристика объекта исследования 11

2.2. Процесс реинжиниринга ИТ-архитектуры хранилища данных в ОАО «Альфа-Банк» 14

Заключение 17

Библиографический список 19

Введение

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, мене действующих структур управления на новые и пр.

Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений.

Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать полноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество.

Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.

Актуальность работы заключается в том, что российские компании  только начинает выходить на мировые стандарты работы и обслуживания клиентов, а реинжиниринг бизнес-процессов является одним из немногих инструментов совершенствования структуры компании и шагом вперед в области обслуживания и завоевания конкурентных преимуществ на рынке.

Описанные и регламентированные бизнес-процессы, становятся понятными для руководства компании и акционеров.

У руководства компании появляется возможность четче отслеживать негативные тенденции в показателях работы компании и принимать на основании этого более корректные решения, а при условии полного контроля работы компании, акционеры готовы инвестировать большие средства в развитие компании.

Целью данной работы является изучение инжиниринга бизнес-процессов.

Для достижения цели в работе были поставлены задачи:

  1. изучить понятие реинжиниринга, рассмотреть свойства и ключевые характеристики реинжиниринга бизнес-процессов;
  2. провести сравнительную характеристику совершенствования и реинжиниринга бизнеса;
  3. исследовать процесс проведения реинжиниринга бизнес – процессов;
  4. рассмотреть на конкретном предприятии процесс реинжиниринга бизнес-процессов.

Для достижения цели исследования и задач был произведен анализ научных работ и публикаций разных авторов в частности: Хаммера М., Чампи Дж., Абдикеева Н.М., Данько Т.П., Андерсена Б., Баринова В.А, Фатхутдинова Р.А и других.

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 2 глав, заключение и библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации. Глава первая раскрывает сущность, характеристики и свойства реинжиниринга бизнес-процессов. Рассмотрен процесс проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Во второй главе дана краткая характеристика объекта исследования, рассмотрен процесс реинжиниринга ИТ- архитектуры хранилища данных в ОАО «Альфа-Банк». В заключении сформулированы основные выводы исследования. Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы, круг вопросов и логическую схему ее построения.

1. Теоретические аспекты реинжиниринга бизнес-процессов

1.1. Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

По мере становления рыночных отношений в нашу жизнь входят все новые элементы западной бизнес культуры. Так в настоящее время становятся особенно популярными зарубежные методики управления, такие как стратегическое планирование, бюджетирование, бизнес-инжиниринг и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.1

М. Хаммер и Дж. Чампи выразили cущность реинжиниринга следующими словами: «Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности — стоимость, услуги, качество, темпы»2.

Разложив это определение на составляющие его элементы, получаем четыре ключевые характеристики, характеризующие реинжиниринг и позволяющие отличить его от других программ совершенствования бизнеса (таблица 1)

Таблица 1 – Ключевые характеристики реинжиниринга

Элемент Реинжиниринг 
1 Фундаментальный Реинжиниринг призван определить, чем компания действительно должна заниматься, а затем — как она должна это делать.Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что  должно быть.
2 Радикальный  Radix (лат.) – «корень». Обращение к корням явлений. Осуществить реинжиниринг бизнеса — значит создать бизнес заново, а не внести изменения, усовершенствовать, модернизировать
3 Существенный Реинжиниринг призван обеспечить мощный рост результативности, осуществить  серьезный прорыв.
4 Бизнес-процессы Проведение изменений при реинжиниринге  направлено на бизнес-процессы.После реинжиниринга работа компании должна быть ориентирована  на процессы, в модели управления компанией  используется процессныйподход, что  находит свое отражение в организационной  структуре.

Таким образом, анализируя выше сказанное, следует выделить свойства реинжиниринга (рис. 1):

Рис. 1 – Свойства инжиниринга

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

    1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
    2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
    3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Основная задача проектов по реинжинирингу – повышение эффективности предприятия за счет организационных преобразований в системе управления: оптимизации процессов, совершенствование распределения функций, прав и ответственности, совершенствование организационной структуры.3

Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр Совершенствование Реинжиниринг
Уровень изменений Наращиваемый Радикальный
Начальная точка Существующий процесс «Чистая доска»
Частота изменений Непрерывно/единовременно Единовременно
Длительность изменений Малая Большая
Направление изменений Снизу вверх Сверху вниз
Охват Узкий — на уровне функций (функциональный подход) Широкий— межфункциональный
Риск Умеренный Высокий
Основное средство Стратегическое управление Информационные технологии
Тип изменений Изменение корпоративной культуры Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен (рис. 2):

Рис. 2 – Типы компаний, для которых необходим реинжиниринг

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.4

Реинжиниринг представляет собой инновационный процесс, направленный на перепроектирование бизнеса для достижения значительного, скачкообразного улучшения деятельности предприятия. Реинжиниринг рассматривается не как традиционное улучшение, усовершенствование или модификация, а как изобретение, позволяющее увеличить некоторые показатели в 5—10 раз и более.

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны.

Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное переориентирование всего существующего способа выполнения работы предприятия для получения резких улучшений важнейших показателей.

В этом смысле процесс реинжиниринга бизнес-процессов не является ни автоматизацией производства, ни инжинирингом программного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организационной структуры предприятия, ни улучшением качества или управлением качества, а имеет уникальный статус и предназначение.

Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления и новый взгляд производителя на построение предприятия как на инженерную деятельность. На первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на втором этапе-прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнеса предприятия.

1.2. Процесс проведения реинжиниринга бизнес – процессов

Существует много процессов, описывающих проект РБП. Как и любой другой процесс совершенствования, этот процесс можно разбить на фазы: планирования, выработки решений, внедрения. Решения, вырабатываемые в РБП, могут, по определению, радикально уходить от существующего процесса. Поэтому вторую фазу можно разбить еще на две: первая из них связана с фактической генерацией предложений по изменениям, а вторая — с оценкой того, как их можно внедрить.5 Это показано на рис.3. В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы:

1). Планирование. Главные задачи, решаемые на этой фазе, следующие:

    • Выбор процесса для совершенствования с помощью РБП и определение его масштаба.
    • Оценка возможностей достижения улучшений и установление целей.
    • Создание команды для работы в проекте.
    • Разработка проекта плана для проекта РБП.
Читайте также  Обязанности главного экономиста на предприятии

Рис. 3 — Процесс реализации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов

2). Реинжиниринг. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

Основная цель этой фазы, как это следует из ее названия, это реинжиниринг процесса, направленный на улучшения. 6

3). Преобразование. Основная цель этой фазы — построение базиса для эффективного и успешного внедрения нового процесса. Вот главные задачи этой фазы:

    • Оценка перемен, требуемых для внедрения нового процесса
    • Планирование требуемых инвестиций, обучения персонала, закупок и т.д.
    • Планирование внедрения
    • Создание благоприятного климата для перемен

4). Внедрение. Как и фаза планирования, эта фаза РБП, которую называют фазой внедрения, широко распространена. Вне зависимости от того, какой конкретно проект совершенствования рассматривается, фаза внедрения всегда будет заключительной.7

Оценка эффективности реинжиниринга бизнес-процесса производится на основании комплекса документов по обоснованию экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимой проектно-сметной документации, разработанной в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами). Результатом проведенной оценки становится описание практических действий по осуществлению инвестиций (составление бизнес-плана). Для значительного улучшения показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятий необходимо проведение комплекса организационно-технических мероприятий по совершенствованию технологической и инвестиционной политики и моделей управления бизнесом.

2. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере ОАО «Альфа-Банк»

2.1. Краткая характеристика объекта исследования

Объектом исследования является кредитная организация Открытое акционерное общество «Альфа-Банк» (ОАО «Альфа — Банк»)

Регистрационный номер 1326

БИК 044525593

Код по ОКПО 09610444

Код территории по ОКАТО 45286565000

Основной государственный регистрационный номер 1027700067328

Источник: http://yaneuch.ru/cat_68/reinzhiniring-biznesprocessov/46131.1289076.page1.html

Что собой представляет реинжиниринг бизнес-процессов в организации?

Реинжиниринг бизнес процессов на примере предприятия

В связи с особенностями рыночной экономики организации вынуждены постоянно искать возможности увеличения конкурентоспособности.

Одним из методов оптимизации производства на предприятии является реинжиниринг бизнес-процессов.

Сущность понятия

Реинжинирингом называют полное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов компании для улучшения показателей фирмы. Чаще всего решение о кардинальной перестройке производственного цикла принимается для оптимизации качества продукции, сервиса, темпов работы фирмы, снижения стоимости изготовления товара.

Реинжиниринг является приёмом инновационного менеджмента. Он затрагивает основные процессы: производство, реализацию, продвижение готовой продукции.

Конечная цель этого управленческого решения — разработка и внедрение эффективных нововведений.

Им не являются следующие действия:

  • автоматизация бизнеса, так как она не изменяется сущность процесса;
  • реинжиниринг программного обеспечения, его задача состоит в изменении устаревших информационных систем без корректировки недостатков цикла;
  • реорганизация компании, так как данное действие направлено на изменение всей структуры фирмы;
  • управление качеством, оно лишь улучшает существующий цикл, не заменяя процессы на новые.

В рамках данной процедуры проводится поиск таких новых процессов, которые позволят предприятию организовать работу с учётом нынешних технологий. Менеджеры отказываются от накопленного многолетнего опыта в пользу разработки актуального управленческого решения.

Таким образом, реинжиниринг имеет следующие признаки:

  • пренебрежение действующими системами фирмы и рыночными шаблонами;
  • кардинальное изменение приёмов ведения хозяйственной деятельности;
  • значительное улучшение показателей компании.

Предприятие вынуждено использовать данное решение, если оно находится в состоянии кризиса, например, при потери конкурентоспособности продукции. Также необходимо изменение цикла в случае неблагоприятных прогнозов будущей деятельности организации.

Подробную информацию о данной процедуре вы можете почерпнуть из следующего видео:

Назначение и задачи

Реинжиниринг предполагает использование определённых средств для улучшения работы компании с помощью анализа, моделирования и перепроектирования уже существующих деловых процессов. Из этого следует, что его главной функцией является создание максимально адаптивной к изменениям рынка модели бизнеса.

Также выделяют следующие задачи:

  • определение стратегии компании;
  • определение критериев оценки работы фирмы в соответствии с принятым направлением деятельности;
  • анализ бизнес-процессов по параметрам: скорость, качество, информация;
  • установление наиболее эффективного по издержкам шаблона производственного цикла с учётом принятых условий;
  • корректировка должностных инструкций, функций каждого работника.

Назначение реинжиниринга состоит в разрешении противоречий, которые возникают при:

  • изготовлении принципиально новой продукции;
  • увеличении объёма выпуска имеющего ассортимента;
  • корректировке деятельности компании из-за изменения законодательных норм;
  • слиянии, реорганизации фирмы;
  • планировании снижения затрат.

Чтобы сохранить конкурентоспособность, предприятия вынуждены регулярно пересматривать стратегию, миссию и ключевые этапы производственного цикла.

Разновидности

Выделяют два вида данной процедуры. Они существенно отличаются по своему назначению:

  1. Кризисный. Представляет собой перепроектирование бизнес-процессов. Применяется, если необходимо решение сложных проблем фирмы. Целью этой деятельности является ликвидация причин, вызвавших спад эффективности работы предприятия.
  2. Реинжиниринг развития — это процесс совершенствования производственного цикла организации. Его применяют, если в целом компания работает удовлетворительно, но наблюдается снижение конкурентоспособности.

Этапы и приёмы проведения

Данный процесс состоит из нескольких последовательных действий. Каждый этап требует тщательного анализа и подготовки к осуществлению:

  • Создание образа будущего предприятия. Формирование желаемой организации осуществляется в ходе разработки глобальной стратегии компании, выбора её ориентиров и методов достижения установленных целей.
  • Моделирование действующей системы бизнес-процессов. На этом этапе составляется схема, в которой отмечаются все действия, работы производственного цикла. Каждый пункт описывается, указывается используемая документация. На основании графического изображения оценивается эффективность и слабые места существующей модели предприятия.
  • Разработка новой системы процессов. При этом перепроектируется текущий производственный цикл:
    • изменяются хозяйственные процессы, то есть создаются более эффективные процедуры, определяются будущие технологии, способы применения инноваций;
    • корректируются функции сотрудников, вводятся новые должностные инструкции, разрабатываются программы переподготовки специалистов;
    • внедряются информационные системы, определяется необходимое оборудование, программное обеспечение, гарантирующее доступность данных всем участникам проекта реинжиниринга;
    • тестирование созданной модели, то есть использование в ограниченном масштабе, например, в рамках структурного подразделения.
  • Внедрение сформированной системы в деятельность компании. На данном этапе важна эластичность перехода от старых бизнес-процессов к новым. Сотрудники не должны ощущать неудобство, дисгармонию. Обеспечить комфортную смену системы можно с помощью тщательной подготовки к нововведениям.

В ходе процедуры проводится модернизация существующего порядка работы для создания наиболее эффективной модели предприятия. Для этого используются следующие приёмы:

  • Комбинирование функций сотрудников. Определяется человек или группа менеджеров, которые отвечают за все этапы производственного цикла. Благодаря такой системе появляется работник, который может ответить на все вопросы клиентов. Это помогает ускорить процесс оформления и обработки заказов.
  • Самостоятельность. В должностные инструкции персонала вносится пункт, согласно которому любой сотрудник может принимать решения в рамках его компетенции.
  • Процесс выполняется в естественном порядке. По ходу осуществления работ участники цикла сами определяют его последовательность. Благодаря такому приёму можно объединить несколько шагов, выполнять их параллельно.
  • Объёмы контроля уменьшаются. Менеджеры должны управлять только теми участками работ, которые не могут нормально функционировать без должного надзора. Этот же приём касается согласования решений.
  • Работа выполняется там, где это необходимо. Реинжиниринг позволяет распределить полномочия между границами структурных подразделений, тем самым устранить потребность лишних взаимодействий между участками.
  • Смешивается централизованный и децентрализованный подход. Технологии и автоматизация позволяют отделам работать полностью автономно, при этом сохранив возможность пользоваться общими данными.

Участники

Как и любой процесс, реинжиниринг осуществляется группой исполнителей. В её состав входит несколько специалистов:

  • Лидер проекта. Им является один из менеджеров высшего звена. Он отвечает не только за организацию процедуры, но и за её обоснование, мотивацию.
  • Управляющий комитет. В его состав входит высшее руководство компании, менеджеры процессов. Данная группа осуществляет контроль, согласовывает стратегии, разрешает конфликтные ситуации.
  • Менеджер оперативного руководства. Формально является помощником лидера, в его задачи входит разработка методики и приёмов реинжиниринга, помощь в организации.
  • Менеджеры процессов. Эти специалисты отвечают за внедрение инноваций в каждый отдельный бизнес-процесс.
  • Рабочая группа. В неё входят сотрудники предприятия, например, методисты или администраторы, а также внешние участники — разработчики стратегии и консультанты. Эти лица непосредственно проводят данную процедуру.
Читайте также  Как узнать что предприятие в стадии банкротства?

Все участники работают в единой команде. Они совместно анализируют существующие бизнес-процессы, планируют нововведения и приёмы их внедрения.

Результат

Отказ от модернизации производственного цикла может привести к потере конкурентоспособности компании. Проведение реинжиниринга имеет определённые положительные последствия:

  • работники перестают быть просто исполнителями, они могут принимать самостоятельные решения;
  • подразделения заменяются комплексами процессов;
  • оценивается не деятельность сотрудника, а её результаты;
  • исполнитель стремится удовлетворить потребности заказчиков, а не начальства.

Процедура оказывает существенное влияние на работу предприятия. Её проведение обеспечит ускорение производственного цикла и сокращение временных промежутков между его этапами.

Источник: http://ZnayDelo.ru/personal/upravlenie/reinzhiniring-processov.html

Реинжиниринг бизнес процессов на примере компании ООО «Атлантида»

Реинжиниринг бизнес процессов на примере предприятия

После реинжиниринга работа компании должна быть ориентирована на процессы, в модели управления компанией используется процессный подход, что находит свое отражение в организационной структуре.

Реструктуризация предприятия – это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

В процессе реструктуризации может происходить совершенствование системы управления предприятием, изменение финансово-экономической политики, операционной деятельности, систем маркетинга и сбыта, управления персоналом.

1.4.Сущность процессного управления, связь с системой менеджмента качества

Сегодня большинство руководителей и собственников отечественных предприятий ищут инструменты повышения эффективности своего бизнеса. Прошла эпоха управления «на коленке», когда можно было успешно руководить предприятием, полагаясь только на свою интуицию и опыт. Наступила эпоха управления «интеллектуального». Одним из инструментов интеллектуального управления является «процессный подход».

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства.

Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи.

Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Международный стандарт на системы менеджмента качества ISO 9000:2000 определяет процесс как «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Там же дается пояснение, что «любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс».

Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует. Однако существует множество уточнений указанного выше определения. Главное уточнение – это должна быть не просто «любая деятельность», а деятельность, приносящая пользу клиенту. Клиент здесь – тот, кто получает «выходы» (результаты) процесса.

При этом клиент может быть как внешним (потребитель товаров или услуг), так и внутренним (следующий процесс в сети процессов предприятия).

Процессы организации можно разделить на 2 группы:

— основные процессы;

— вспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.).

Кроме основных процессов в организации существуют еще и вспомогательные процессы. Эти процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов. К таким процессам относятся:

— процесс подготовки, обучения и аттестации персонала;

— процесс управления документацией (данный процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех процессов);

— процесс/процессы обеспечения.

Итак, бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того, какой продукт или услугу она производит. Однако, в большинстве организаций, внутреннее состояние можно охарактеризовать следующим образом:

  • бизнес-процессы либо очень фрагментированы, либо границы процессов определены не корректно;
  • бизнес-процессы не формализованы и не описаны, то есть не имеют установленного способа выполнения действий (процедуры);
  • не всегда понятно, кто же отвечает за результат процесса (бизнес-процессы не имеют своего владельца (хозяина), либо владелец (хозяин) не имеет полномочий для проведения корректирующих и предупреждающих действий или очень опосредованно влияет на выделение ресурсов, в том числе и финансовых);
  • недостаточность или переизбыток точек контроля (или согласования) внутри бизнес-процесса, что, при отсутствии контроля приводит к хаосу и неуправляемости, а, при их избытке, к бюрократизации системы;
  • информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (нарушены целостность, полнота, своевременность поступления информации).

В то же самое время, к процессному управлению чаще всего обращаются руководители организаций, которые имеют потенциал для роста и развития, но этот потенциал близок к истощению. И это вполне понятно: процессный подход рассматривается как одно из возможных средств улучшения деятельности организации.

Поэтапно действия при внедрении процессного подхода в организации, должны выглядеть следующим образом:

  1. Определение сети процессов организации и её отражение в карте бизнес-процессов в соответствии с классификацией.
  2. Ранжирование процессов (по значимости для организации) для формирования плана описания процессов организации.
  3. Документирование процедуры процесса, то есть, регламентация его работы. Для этого необходимо будет учесть все входы и выходы процесса, документы, регламентирующие работу бизнес-процесс, механизмы процесса (персонал, программное обеспечение и оборудование, используемое в рамках процесса), ресурсы, потребляемые процессом, определить должностное лицо, ответственное внутри организации за работу процесса, систему показателей по процессу.
  4. Разработка модели бизнес-процесса.
  5. Определение показателей эффективности и результативности.
  6. Далее утверждение технологий и показателей руководителем организации.

В результате выполненной работы, организация получает документацию по процессам в формате «как есть». Как правило, при моделировании и описании процессов выявляется фрагментарность и «узкие» места в технологии, отсутствие или дублирование отдельных видов работ внутри организации. При глубоком анализе полученной информации выявляются и несоответствия и «белые пятна» в карте процессов организации.

Следующим этапом организационного развития будет разработка процессной технологии в формате «как надо», которая проводится в той же последовательности.

Таким образом, за счет полного описания и стандартизации процессных технологий, с одной стороны повышается прозрачность организации в целом, с другой стороны, повышается управляемость организации.

При правильном определении и выделении показателей эффективности и результативности процессов, высшее руководство получает механизм для принятия управленческих решений, основанных на достоверной информации и фактах.

Таким образом, в результате внедрения процессного подхода, организация получает:

  • документацию по стандартному выполнению операций;
  • единую технологию выполнения работ;
  • систему координат для собственной оценки;
  • сотрудника, который обладает минимальными, но достаточными для выполнения операции знаниями, умениями и навыками;
  • сокращение адаптационного периода;
  • систему внутрифирменного обучения, достаточного для повышения результативности операции;
  • систему мотивации сотрудника, занятого в операции;
  • снижение затрат на фонд оплаты труда и внешнее обучение.

В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически, он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

1.5. Выводы по главе 1

Все существующие в мире системы, в том числе и антропогенные, развиваются и функционируют по своим законам. Технические системы (ТС) развиваются по объективно существующим законам, эти законы можно познать и использовать их не только для получения новых решений, но и для прогнозирования развития систем.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность.

Реинжиниринг опирается на процессный подход. После реинжиниринга работа компании должна быть ориентирована на процессы, в модели управления компанией используется процессный подход, что находит свое отражение в организационной структуре.

2.1. Описание сети бизнес-процессов предприятия и матрица ответственности

Основные направления работы компании ООО «Атлантида»:

  • Изготовление копченной, сушенной, соленной рыбной продукции
  • Производство рыбных снеков
  • Оптовая база по продаже свежемороженой рыбы
  • Развоз продукции по магазинам

       ООО«Атлантида» является небольшим предприятием в г. Орске по переработке и копчению рыбной продукции и дальнейшего распространения по магазинам города.  Общее количество- 10 человек.

Рис. 2.1. – блоки бизнес процессов ООО «Атлантида»

Построим матрицу ответственности.

Сокращения: Упр – управляющий компанией; БАНК; Комп – компании у которых заказыв. сырьё; Пр коп – производственная служба по копчению, солению; Пр снек  – производственная служба по снековой продукции, Маг — магазины; Заяв – служба по приёму, оформлению заявок; Упак – упаковщик продукции; Дост – доставка продукции магазинам; Бух – бухгалтер следит за расчетом магазинов.

Читайте также  Обязанности кадровика на предприятии

И- исполнитель, Р – руководитель.

Таблица 1 – Матрица ответственности  ООО «Атлантида» по блокам бизнес процессов

Бизнес процессы Упр БАНК Комп Пр коп Пр снек Заяв Бух Упак Дост Маг
Заём денег в банке Р И
Заказ и доставка сырья Р И
Изготовление продукции Р И И
Доставка на склад готовой продукции Р И И Р
Прием и оформление заявки Р И Р
Упаковка продукции Р Р И
Доставка продукции магазинам Р Р И
Расчет магазинов Р Р И
Возврат денег банку с % Р И

Источник: http://referat911.ru/Reinjiniring/reinzhiniring-biznes-processov-na-primere/135240-2080919-place2.html

Сущность реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг (reengineering — англ.) — это поэтапные изменения в компании, направленные на совершенствование деятельности, производимые и измеряемые с точки зрения бизнес-процессов и их показателей.
Зачастую, в определение реинжиниринга включают только фундаментальные изменения, полное перепроектирование и переработку деятельности, но это не верно — вполне нормально производить и фиксировать результаты на уровне отдельных процессов и даже их участков.

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг производится по-разному в зависимости от нескольких факторов.
В первую очередь, методы различаются от ситуации на предприятии:

  • Кризисный реинжиниринг — коренную переработку большой части сети процессов в условиях, когда компании необходимо кардинально изменить текущую ситуацию;

  • Реинжиниринг развития — плавные изменения и изучение результатов для поддержания компании в хорошем состоянии, не забывая о её развитии.

Кроме того, важен и уровень изменений:

  • Операционный — изменения в зоне 1-2 показателей, для улучшения ситуации на одном из участков бизнес-процесса;

  • Процессный — «классический», затрагивающий один процесс;

  • Системный — когда в изменения вовлечена вся бизнес-система, т.е. всё предприятие подвергается измерению и реинжинирингу.

Бизнес-процесс требующий реинжиниринга

Кому нужен реинжиниринг бизнес-процессов

Можно обозначить несколько типов организаций, для которых будет актуально и целесообразно переосмысление процессов управления. В первую очередь, это компании, которые находятся на грани разорения вследствие более высоких цен на продукцию или более низких качественных показателей. Решительные преобразования могут стать единственным выходом для такой организации.

Перепроектирование деятельности может быть актуально и для компаний, которые не испытывают затруднений, но согласно анализу рынка, они вполне вероятны. Это риски, связанные с появлением новых конкурентов, изменение требований покупателей или экономической среды.

Для следующей группы предприятий преобразования служат инструментом для достижения новых высот и целей. Это лидеры отрасли, которые не испытывают каких-либо затруднений, и они не предполагаются в будущем.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Без сомнения, бизнес реинжиниринг — это творческая работа для экспертов, но и в нём есть чёткие этапы:

  1. Формирование системы показателей — без измерений текущего состояния, приступать к развитию бессмысленно, и начинается всё с показателей;

  2. Создание картины TO-BE — как должен выглядеть процесс после преобразований? Какова цель реинжиниринга — т.е. к каким значениям должны прийти показатели?

  3. Мероприятия реинжиниринга — претворение в жизнь запланированных изменений: переработка документов, информационных систем, смена кадров;

  4. Заключительной стадией преобразования является подведение итогов — к чему привели преобразования? Пришли ли показатели к планируемым значением? Как процесс работает сейчас?

Подведение итогов реинжиниринга бизнес-процессов в системе ELMA BPM

Бизнес-реинжиниринг — ключевые характеристики

Для лучшего понимания такого преобразования и его отличий от иных способов для радикального улучшения положения компании, стоит разложить это понятие на составлявшие. Таким образом РБП включает четыре ключевых характеристики, давайте рассмотрим каждую из них:

  • Радикальный. Реинжиниринг бизнес-процессов управления предполагает выстраивание бизнеса заново. Изменения затрагивают все сферы.

  • Фундаментальный. Реинжиниринг бизнес-процессов в организации предусматривает составление идеальной картины работы фирмы, абстрагируясь от уже сложившегося порядка в компании.

  • Business process. Результатом преобразований в компании должен стать переход на процессный подход, так как в основе такой перезагрузки лежат именно business process.

  • Существенный. Целью для компании должны стать существенные преобразования, если этого не произошло, то можно сделать вывод, что на каком-то из этапов был произведен неверный шаг.

Реинжиниринг и управление бизнес-процессами в системе ELMA на примере

Классический пример реинжиниринга — обработка заявления гражданина (клиента).

Итак, внешний пользователь передаёт своё заявление, оно классифицируется специалистом и передаётся на исполнение ответственному сотруднику.

Oбработка заявления клиента перед реинжинирингом

Показателем будет «Скорость обработки заявления» — среднее время, прошедшее от получения заявления до получения задачи исполнителем.

Поставив целью уменьшить данный показатель вдвое, команда экспертов перешла к изучению операции обработки заявления. 70% времени специалист тратил на то, чтобы определить исполнителя, найдя его в списке сотрудников отдела, который отвечает за тот или иной тип заявления. Было решено сформировать для специалиста дополнительный раздел интерфейса со справочником стандартных комбинаций, содержащих тип заявления и ответственное подразделение, например, «Жалоба» — «Технический отдел», после выбора элемента справочника, маршрутизация заявления была автоматической.

Статистика за месяц использования показала, что в 85% случаев используется выбор из справочника и автоматическое определение исполнителя, а не старый способ ручного поиска. В результате было подтверждено, что целевой показатель «Скорость обработки заявления» уменьшился на 51%.

Oбработка заявления клиента после реинжиниринга бизнес-процесса

Реинжиниринг бизнеса — что влияет

На преобразования могут оказывать значительное влияние следующие факторы:

  • Руководящий состав. Реинжиниринг и управление бизнес-процессами должно осуществляться под контролем руководителя компании. Это предусматривает не только ответственность, но и готовность к возможным трудностям, в том числе сопротивлению сотрудников.

  • Мотивация. Для достижения конечной цели необходимо четко обозначить мотив изменений. В первую очередь, высшее руководство должно осознавать цели проекта преобразования и понимать, к каким результатам он приведет.

  • Кадры. Команда, работающая над преобразованием в компании, должна быть компетентна и осознавать, зачем это необходимо, то есть объективно оценивать существующие проблемы.

  • Коммуникации. Сотрудники должны быть в курсе целей проводимых преобразований и понимать, как они повлияют непосредственно на них.

  • Бюджет. Инжиниринг процессов предприятия предусматривает собственный бюджет, в частности для привлечения ИТ.

Возможности системы ELMA для РБП

Организация процесса реинжиниринга предусматривает использование процессного подхода, который обеспечивает повышение эффективности работы компании через трансформацию существующих методов деятельности различных отделов. BPM система ELMA — инструмент, который помогает выстроить коммуникацию и взаимодействие на всех этапах работы компании.

Система помогает выстроить работу фирмы, при этом предусматривает несложную систему моделирования, которая позволяет оперативно вносить изменения без привлечения узконаправленных специалистов и соответствовать актуальным требованиям клиента. Возможность корректировок позволяет максимально ускорить преобразование. После всех изменений, ELMA предусматривает возможность оперативно реализовывать задачи фирмы и контролировать ход выполнения работы отдельными сотрудниками или отделами, что влияет на эффективность работы всей компании.

Результаты

Для того, чтобы добиться значимых новых достижений, необходимо полная трансформация фирмы. Среди существенных результатов, в результате таких преобразований, можно выделить:

  • Сокращение издержек путем упрощения работы без снижения количества выполняемых задач или увольнения сотрудников.

  • Существенное уменьшение временных затрат на выполнение поставленных задач. Это является следствием оптимизации в ходе проведения изменений и выявления ненужных звеньев в разных видах деятельности организации.

  • Рост вовлеченности сотрудников в работу компании за счет понятной структуры и распределению обязанностей.

  • Business process management, который лежит в основе преобразований, предусматривает рост эффективности предприятия. Этому способствует своевременное выявление продуктивных и устаревших методов ведения работы.

  • Полномасштабный рост компании, который предусматривает в том числе и развитие отрасли.

Подведем итоги

Реинжиниринг — это фундаментальный для организации шаг, который обеспечивает конкурентоспособность компании и, как следствие, выживаемость организации. Успешная реализация преобразований влечет всесторонние изменения в системе управления организации.

Определённые ошибки и риски могут привести к тому, что поставленные перед организацией цели не будут достигнуты. К таким факторам можно отнести: несистемность изменений, неточности в оценки работы предприятия, непоследовательность и отсутствие нужных ресурсов.

Такие преобразования предполагают отказ от неэффективных подходов, радикальное изменение принципов работы и рост всех значимых показателей деятельности. Суть преобразований можно свести к двум основным вопросам: как можно пересмотреть принципы ведения бизнеса и какие изменения необходимо реализовать, чтобы достигнуть роста.

Читайте далее Примеры бизнес-процессов в организации

Источник: https://www.elma-bpm.ru/product/bpm/reinzhiniring-biznes-processov.html

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: