Как вывести предприятие из кризиса?

Как выйти из кризиса в бизнесе в 2018 году в России

При грамотном подходе, бизнес можно приспособить к любой экономической ситуации. Многие компании, чтобы подстроиться под сегодняшние реалии, разрабатывают новые стратегии и стараются максимально оптимизировать свои расходы. В этой статье мы поговорим о том, как выйти из кризиса в бизнесе в 2018 году.

Трансформируем предприятие

проблема всех отечественных бизнесменов – это ориентация на производство. В западных странах при разработке стратегии, в первую очередь, обращают внимание на рыночный спрос и пожелания клиентов. Поэтому нужно перевести свое предприятие на более гибкую систему работы, которую можно менять в соответствии с нуждами потребителей. Если вы сумеете грамотно решить эту проблему, позиции бизнеса укрепятся, и ваше предприятие без проблем переживет тяжелые времена.

Чтобы понять, как развивать бизнес в кризис, нужно потратить немало времени. Поэтому лучше обратиться за помощью к специалистам. Они дадут вам дельные рекомендации и помогут составить план дальнейших действий.

Проводим диагностику предприятия

Самый простой способ, как выжить бизнесу в кризис — это устранить все причины его появления. В первую очередь, следует провести тщательный анализ, чтобы выделить приоритетные компоненты (персонал, оборудование, запасы сырья) и собрать по ним необходимую информацию.

Комплексная диагностика предприятия состоит из следующих пунктов:

• Анализ выбранной стратегии и регулярный мониторинг ключевых показателей;
• Анализ преимуществ компании перед конкурентами;
• Оптимизация расходов предприятия.

Эти процедуры достаточно трудоемкие, поэтому проводить их ежемесячно достаточно сложно. Выполнять диагностику следует в том случае, если вы заметили существенные изменения в работе предприятия.

Снижаем цены

Многие предприниматели теряются, потому что не знают, как вести бизнес в кризис. Самое главное – не отчаиваться. Вывести компанию из кризиса можно путем снижения цен. Если вы сделаете свои товары более дешевыми, предприятие может удержаться на прежних позициях, но недолго, поскольку эта тактика рассчитана на краткосрочную перспективу. Как правило, цены снижают за счет ухудшения качества, а это обычно приводит к очень печальным последствиям.

Также не стоит и резко поднимать цены, мотивируя это тяжелым экономическим положением в стране. Это может отпугнуть покупателей, и они перестанут покупать вашу продукцию. Можно немного повысить цены и предложить потребителям различные бонусы и скидки. Прибыльность любого бизнеса во многом зависит от клиентов. Если вы будете заботиться о них, предприятие станет процветать даже в тяжелых финансовых условиях. Предлагайте потребителям приятные скидки или недорогие подарки. Благодаря этому ваше положение начнет стабилизироваться.

Готовим коллектив к изменениям

Предприниматели, которые ищут пути, чтобы оказать помощь бизнесу в кризис, сталкиваются с серьезной проблемой – сопротивлением персонала. Как правило, люди не могут понять, что от них требуют, поэтому работают в обычном режиме, обходя стороной различные нововведения. Неожиданно в компании появляется консультант, который учит их работать по-новому.

Например, продавец должен вступать в контакт с покупателем сразу после того, как он вошел в магазин. Кроме того, нужно предложить ему несколько позиций сопутствующего товара и даже взять контактные данные. Такие требования напрягают сотрудников, и вызывают у них протестные настроения.

Чтобы избежать этого, следует собрать совещание и сформировать такое настроение, чтобы сотрудники сами с удовольствием принимали участие во всех изменениях.

Руководитель должен объяснить своим подчиненным, почему ему пришлось привлекать к работе постороннего консультанта, и что должны сделать сотрудники, чтобы предприятие с минимальными потерями пережило трудные времена.

Сокращаем штат сотрудников

Работники, без которых можно обойтись — это щекотливый вопрос, поскольку далеко не каждый работодатель может без проблем уволить сотрудника, работающего несколько лет в его компании. Однако в сложных экономических условиях нужно думать о том, как малому бизнесу выжить в кризис, поэтому, если лишние сотрудники обременяют вас, не стоит их жалеть и терпеть убытки. Все, что вы можете для них сделать – это подсказать, куда пойти работать в кризис 2018 года и дать хорошие рекомендации. Разумеется, также нужно выполнить все обязательства, предусмотренные законодательством нашей страны.

Анализируем дебиторскую задолженность

Если вы всерьез беспокоитесь о том, как малому бизнесу выжить в кризис, тщательно проанализируйте ситуацию с каждым должником, чтобы понять, когда они смогут вернуть вам деньги.

Составьте список клиентов, в надежности которых вы сомневаетесь и подготовьте документы для взыскания долгов через суд. С этими делами медлить нельзя, поскольку судебный процесс может затянуться на длительное время. Также проверьте все сделки, которые вызывают у вас подозрение. Иногда нерадивые сотрудники пытаются, таким образом, обворовать предприятие.

Составляем план действий

Если вы хотите вывести компанию из кризиса с минимальными потерями, необходимо составить новый план действий. В нем следует изложить реальное положение дел и указать перспективы развития предприятия. В плане не должно быть никаких пустых обещаний или призрачных целей.

Для некоторых предпринимателей он может стать отправной точкой в развитии бизнеса либо будет являться сигналом к тому, что пришла пора продавать свое дело. В таком случае поинтересуйтесь, какой бизнес выживет в кризис и выберите подходящее для вас направление деятельности. На вырученные деньги откройте новое предприятие и начните все с нуля.

Рекламируйте продукцию

Во время кризиса происходит спад и на рынке рекламы, поэтому пока не подорожали рекламные места, не жалейте средств на привлечение клиентов. Также не стоит забывать и о бесплатных маркетинговых стратегиях: интернет-рассылке, социальных сетях и прочем. Недорогие объявления можно разместить в местных СМИ или на радио.

Если вы работаете в сфере услуг, переориентируйте свой бизнес на более состоятельных клиентов, поскольку ваши привычные посетители, скорее всего, не смогут позволить себе пользоваться вашим сервисом.

Обучение

Читайте как можно больше книг по классическому маркетингу, посещайте всевозможные семинары и тренинги. Поинтересуйтесь, как тратить деньги правильно, чтобы вкладывать полученную прибыль в развитие предприятия. Технический прогресс не стоит на месте, поэтому нужно постоянно повышать свою квалификацию и внедрять новые технологии. Все это поможет вам пережить кризис и удержать на плаву свой бизнес.

Экономия

В последнее время многие граждане интересуются, как научиться копить и экономить деньги, чтобы пережить тяжелые времена. Первое, что нужно сделать – оптимизировать все расходы. Подключите к этому делу профессионалов, которые имеют большой опыт работы и смогут решить любые финансовые проблемы. Подойдите к этому процессу серьезно и ответственно, поскольку от этого во многом зависит успех вашего бизнеса.

Ищем новые экономические ниши

Многие предприниматели напуганы тем, что во время кризиса их предприятие будет терпеть убытки и обанкротиться. На самом деле, это время новых возможностей. Бизнесмены, которые придерживаются этого принципа, выводят свой бизнес на новый уровень. Они находят пути развития в новых сферах, благодаря чему прибыль предприятия начинает расти.

Самый лучший вариант расширения бизнеса – это работа в нескольких направлениях. Например, если ваша компания продает детские игрушки, почему бы не заняться пошивом и продажей одежды для детей. Также можно выбрать и совершенно другое направление деятельности. Безумные на первый взгляд идеи могут приносить огромную прибыль даже в период кризиса. Дерзайте, и у вас обязательно все получиться.

Совершенствуем предприятие

Бизнесмены не должны напоминать маленьких детей, которых взрослые вынуждают к каким-либо действиям. Для любого владельца приоритетной задачей является развитие его предприятия. Поэтому еще на этапе разработки бизнес плана необходимо заложить в него пункты, предполагающие модернизацию и совершенствование предприятия. Стабильное положение дел и постоянное развитие не позволят в критические времена пошатнуть положение вашего бизнеса.

Меняем сферу деятельности

Некоторые предприятия в период финансовой нестабильности вынуждены прекращать свою деятельность, поскольку их товары или услуги становятся невостребованными из-за низкой покупательской способности. В связи с этим, многие предприниматели интересуются, какой бизнес сейчас актуален в условиях кризиса в России, чтобы переориентировать свое предприятие. Самое главное – чтобы оно было безубыточным. В таком случае вы сможете без потерь преодолеть неблагоприятный период и избежать банкротства.

После того как вы определитесь, какой бизнес открыть в кризис 2016 года, обратитесь за помощью в консалтинговую компанию, специалисты которой помогут вам разработать эффективную антикризисную политику. Благодаря этому вы сможете на этапе становления свести к минимуму затраты и тем самым увеличить прибыльность предприятия.

Выводы

Отечественные бизнесмены неохотно привлекают для решения проблем сторонних специалистов. Они стараются на этом сэкономить, но, на самом деле, только теряют прибыль. Поэтому, если вы не знаете, как вести бизнес в кризис, обратитесь за помощью к профессиональным консультантам, которые наладят эффективную работу предприятия.

Источник: http://money-hunters.ru/v-krizis/kak-vyiyti-iz-krizisa-v-biznese-v-2018-godu.html

Как вывести предприятие из финансового кризиса

Попова Марина (старший консультанткомпании «Гориславцев и К0», канд. экон.наук)

Журнал«Финансовый директор»

Причинамифинансового кризиса на предприятии могутстать и общий спад рынка, и неправильновыбранная стратегия развития, инеэффективная работа менеджмента.Независимо от этого для вывода компании изкризиса можно использовать универсальныеинструменты: снижение затрат,стимулирование продаж, оптимизациюденежных потоков, работу с дебиторами иреструктуризацию кредиторскойзадолженности.

Диагностика финансового кризиса

Скорость и методы преодолениякризиса во многом зависят от того, каковыпричины его возникновения и как быстро онбудет выявлен. В процессе развитияфинансового кризиса можно выделить четыреего основные стадии:

• снижениеэффективности использования капитала,сокращение рентабельности и абсолютныхзначений объемов прибыли;
• возникновение убыточностипроизводства;
• отсутствие собственныхсредств и резервных фондов, резкое снижениеплатежеспособности компании. Зачастую этосопровождается значительным сокращениемпроизводства в силу того, что частьоборотных средств направляется наобслуживание возросшей кредиторскойзадолжен­ности;
• состояние остройнеплатежеспособности. У предприятия нетвозможности профинансировать производствои осуществлять платежи по предыдущимобязательствам. Возникает реальная угрозаприостановки или даже полного прекращенияпроизводства, а затем банкротства.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев , заместитель финансового ди­ректоракомпании «Никпа» (Москва)

В нашейкомпании основным критериемприближающегося финансового кризисаслужит динами­ческий рост просроченнойкредиторской задолженности, а также частоепревышение лимитов по отгрузке товаровпокупателям и несоблюдение имиустановленных сроков оплаты.

Еще одинпоказатель, постоянно контролируемый послекризисной ситуации, в которой находиласьнаша компания два с половиной года назад, -остатки складских запасов и их динамика.

Впериод кризиса мы столкнулись с тем, что призначительном объеме средств, обездвиженныхв складских запасах, реализацияпрактически остановилась, поскольку наскладе товар был либо не тот, либонеудовлетворительного качества с точкизрения потребительского спроса.

Григорий Дорохин , начальник плановобюджетного отдела ОАО«Завод «Стройдормаш» (Екате­ринбург)

В большинстве случаев кризис — следствиенеэффективного управления при отсутствиистратегии развития. Основной причиной, покоторой предприятия оказываются на гранифинансового краха, является работа наодного клиента. Слабо диверсифицированныйпортфель клиентов приводит к негативнымпоследствиям.

Предприятие перестает бытьгибким, теряет такие механизмы управления,как ценообразование и управлениедебиторской задолженностью, посколькувынуждено в целях удержания клиентаподстраиваться под его требования. Другаяраспространенная причина развития кризиса- отсутствие эффективного управленияфинансово-экономическим блоком на основесовременных механизмов, таких какбюджетирование, маржинальный анализ,кредитная политика.

МаринаОсипова , финансовый директоркомпании «Дионис Клуб» (Москва)

Приграмотном управлении основная причинаразвития кризиса в компании — общий спадрынка. Устойчивая стагнация компании,продолжающаяся более года, — очевидныйпоказатель кризиса. Такие явления несложноотличить от сезонных колебаний, которыередко длятся дольше двух-трех месяцев.

Выход из кризиса возможен только приустранении причин его появления. Для этогонеобходимо провести тщательный ивсесторонний анализ внешней и внутреннейсреды, выделить те компоненты, которыедействительно имеют приоритетное значениедля предприятия (запасы, оборудование,ключевой персонал), собрать информацию покаждому компоненту, а также оценитьреальное положение предприятия.Комплексная диагностика возможных причинразвития кризиса на предприятии включает:

• анализ эффективности текущейстратегии и ее функциональных направлений(стратегия в области управления финансами,продажами и производством). Для этогопроводится мониторинг изменения ключевыхпоказателей деятельности компании пофункциональным направлениям;
• анализконкурентных преимуществ компании, еесильных и слабых сторон, а такжевозможностей и угроз (SWOT-анализ 1 );
• анализ конкурентоспособности цен ииздержек предприятия. Для этого проводятсяпериодические маркетинговые исследованияи оперативный мониторинг работыконкурентов.

В силу своейтрудоемкости большинство из перечисленныхпроцедур, за исключением мо­ниторингаключевых показателей деятельно­сти, немогут осуществляться ежемесячно. Можнопорекомендовать проводить диагно­стикуежегодно или в случаях, когда существенноизменяются внешние и внутренние условияработы предприятия.

Личный опыт

Анна Нехина, директор ООО «Лаборатория антикризисныхисследований» (Москва)

Причинамикризиса могут стать и общий спад рынка, инеправильно выбранная стратегия развитияпредприятия, но наиболее важной и частовстречающейся на практике причинойявляется общий кризис менеджментапредприятия, в том числе:

• столкновение интересов менеджмента исобственников предприятия;
• недостаточная квалификацияменеджмента.

Кроме того, дляроссийских предприятий еще однахарактерная причина кризиса —несоответствие имеющихся средствпроизводства (производственные фонды,технологии, персонал) задачам, которыеставит предприятие. Эта проблема, котораявозникла после серьезных структурныхизменений в экономике в 90-х годах, неразрешена до сих пор.

Я диагностируюначало серьезного кризиса на предприятии,если в течение нескольких кварталов подрядоно не получает прибыли. Однако всовременных компаниях эта величина,отражаемая в бухгалтерской отчетности,весьма условна, поэтому ее можно определитьтолько на основании консолидированнойотчетности всех юридических лиц, имеющихотношение к предприятию. Я считаю, чтоневозможно выйти из кризиса с помощью техже людей, под руководством которыхпредприятие к кризису пришло.

Необходимосоздать рабочую группу (в нее могут входитькак сторонние специалисты, так и работникикомпании), которая наделяется особымиполномочиями. Эта группа должна собратьнеобходимую информацию и разработать планантикри­зисных мероприятий (планфинансового оздоровления). Его необходимодетально обсудить собственникампредприятия совместно с руководством,рабочей группой и компетентными в этомвопросе специалистами.

В зависимости отпричин и глубины кризиса план можетпредусматривать различные меры, вплоть доликвидации или продажи бизнеса.

Личный опыт

МаринаОсипова

Я бы выделила следующиешаги, направленные на исправлениекризисной ситуации:

• постановка диагноза и признаниекризисной си­туации;
• определениекризисного «очага». Это могут бытьустаревшие технологические процессы,неуправляемый рост издержек, некорректноепозиционирование товара на рынке;
• выработка методов «лечения»;
• формирование укрупненного плана повыходу из кризиса.

Несмотря нато что для всех предприятий причинывозникновения финансового кризисаиндивидуальны, можно выделить несколькоуниверсальных инструментов управления,позволяющих преодолеть кризис:

• снижение затрат;
• стимулированиепродаж;
• оптимизация денежныхпотоков;
• работа с дебиторами иреформирование политики коммерческогокредитования;
• реструктуризациякредиторской задол­женности.

Снижение затрат

Очевидно, чтодля того, чтобы повысить рентабельностьпродаж и в дальнейшем увеличить притокденежных средств, необходимо снизитьзатраты. В условиях кризиса сокращениеиздержек 2 — один из наиболее действенныхинструментов, которым предприятие можетвоспользоваться для стабилизациифинансового положения.

Личныйопыт

Марина Осипова

Основные инструменты, которыемне приходилось применять в компании внеблагоприятных финансовых условиях, -нормирование всех статей затрат и жесткийконтроль исполнения установленныхнормативов. Такой подход нельзя назватьреволюционным, но он приносит ощутимыерезультаты и позволяет удержать затратыкомпании на заданном уровне.

Дляснижения затрат компании в условияхкризиса необходимо следующее: ужесточениепроцедур авторизации расходов,мотивирование персонала на снижение затрати сокращение издержек, не связанных сосновной деятельностью компании. В рамкахперечисленных направлений деятельностинужно выполнить следующие процедуры.

• Формирование бюджета компании.Планирование затрат и передача полномочийпо их управлению менеджерам подразделенийпозволят значительно снизить издержкикомпании. Если на момент наступленияфинансового кризиса бюджетирование невелось, можно порекомендовать ограничитьсясоставлением мастер-бюджета (прогнозныйбаланс, бюджет движения денежных средств ибюджет доходов и расходов), бюджетовключевых производственных подразделений, атакже сформировать бюджеты дебиторской икредиторской задолженностей и движениясырья и материалов. Это позволитоптимизировать движение денежных потоков иудержать затраты на заданном уровне.
• Горизонтальная и вертикальнаяинтеграция. Горизонтальная интеграцияпредполагает поиск возможностейосуществления закупок совместно с другимпокупателем. Увеличение объемов закупкипозволит получить так называемые объемныескидки. Вертикальная интеграцияподразумевает более тесную работу споставщиками ключевых наименований сырья иматериалов (своевременное исполнениедоговорных обязательств, финансоваяпрозрачность и т. д.).
• Анализвозможностей передачи на аутсорсингдорогостоящих процессов. Следует оценить,какие компоненты выгодно производитьсамостоятельно, а какие дешевле закупать удругих производителей. К примеру,большинство предприятий, имеющих своикотельные, передали их в собственностьадминистраций городов, посколькусодержание и обслуживание обходилисьслишком дорого.
• Внедрение новых формрасчетов с контрагентами (векселя,бартер).
• Ужесточение контроля всехвидов издержек. Замечено, что когдакомпания, к примеру, начинаетрегистрировать исходящие междугородныезвонки сотрудников, общее количествозвонков снижается за счет уменьшенияразговоров по личным вопросам.
• Оптимизация технологических процессов.Вопросы оптимизации могут быть решены приобсуждении технологии производства икачества выпускаемой продукции финансовымдиректором и директором по производству. Наодном из предприятий отходы производствабыли значительно сокращены толькоблагодаря постоянному контролю работыперсонала и ужесточению производственнойдисциплины. Проблема заключалась внеаккуратном обращении рабочих с сырьем.
• Сокращение издержек на оплату труда.Следует разработать бонусные схемы дляперсонала компании и мотивировать его наснижение издержек. За основу может бытьпринята схема, при которой частьсэкономленных затрат выплачиваетсясотруднику. Необходимо также пересмотретьорганизационную структуру на предметисключения лишних уровней управления.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев

Нашакомпания старается избегать сокращениятакой статьи затрат, как расходы наперсонал. В большинстве случаев экономия отснижения заработной платы практическинеощутима, но такие меры могутспровоцировать кадровый кризис персонала,что значительно осложнит состояниепредприятия. Нужно принять во внимание, чтодля того, чтобы компенсировать отток кадровиз компании в краткосрочной перспективе,потребуются время и интенсификация трудаостающихся работников, а эти факторы сильноограниченны у предприятия в условияхкризиса. В долгосрочной перспективе этифакторы могут быть успешно использованы.

Стимулирование продаж

Однаиз широко распространенных ошибокзаключается в том, что в условиях кризисамногие компании пытаются увеличить притокпоступления денежных средств, поднимаяцену на продукцию без предварительногоисследования рынка. Активизация продаж вситуации кризиса должна выражаться вразвитии отношений с существующимиклиентами и привлечении новых, предложениирынку новой продукции, заключенииконтрактов на работу с давальческим сырьем,а также в пересмотре существующей системыскидок и льгот для покупателей.

Дляэтого можно порекомендовать реализоватьследующие мероприятия.

Читайте также  Капитализация предприятия что это?
• Проведение ограниченногомаркетингового исследования. Основная цельисследования — определение емкости рынка,оценка возможности увеличения объемовпродаж и отпускных цен. Необходимо выявитьи потребительские предпочтения, то естьранжировать по степени значимости техарактеристики товара, на которые обращаютвнимание покупатели. Это позволитотказаться от невостребованныххарактеристик, а следовательно, сократитьзатраты.
• Выделение группы товаров,приносящих компании наибольшую прибыль.Проводится АВС-анализ прибыльностипродукции компании. Внимание менеджеров попродажам необходимо сосредоточить напервой группе («А») товаров. Для этогосоздается дифференцированная системамотивации, когда менеджеры получаютразличный процент от объема продаж поразным категориям товаров.
• Пересмотрассортиментной и ценовой политик компании 3. Необходимо оценить точку безубыточностидля каждой категории товаров и сопоставитьее с данными об объемах продаж за несколькопредыдущих периодов. Если точкабезубыточности выше объемов продажкакого-либо из наименований продукции, тоследует пересмотреть ценовую политику вотношении этого товара илипроанализировать возможность снятия его спроизводства.

Оптимизацияпотоков денежных средств — одна из важныхзадач антикризисного финансовогоуправления.

Первое, что следуетсделать в этом направлении, — внедритьпроцедуру ежедневной сверки балансаналичных денежных средств. Это позволитисключить возможные злоупотребления, дастменеджерам достоверную информацию отекущем остатке средств на счетах и в кассепредприятия, необходимую для принятиярешений об осуществлении текущих платежей.

Юридические статьи »

Источник: https://www.lawmix.ru/articles/41492

Вам поставили задачу вывести компанию из кризиса. С чего начать? | Rusbase

В 2014 году компания «Цвет Диванов» находилась в кризисной ситуации, спрос на мебель упал, оборот компании резко снизился с 3 до 2 миллиардов, то есть более, чем на 30%. Убыток по итогам года достиг 0,5 миллиарда.

Компания была не в состоянии поддерживать оперативную деятельность и расплатиться с накопившимися долгами. На стабилизацию ушло около двух лет, в 2017-м компания закрыла все долговые обязательства и вышла в плюс. Сегодня мы открываем от двух до пяти магазинов ежемесячно и планируем выйти на 100 миллионов чистой прибыли по итогам года.

Вот какие шаги мы предприняли, чтобы исправить положение.

1. Финансовая стабилизация

Первое, что я сделала на посту руководителя – заручилась поддержкой стабильных компаний, зарекомендовавших себя в мебельной отрасли: Via Ferrata и Rival, договорившись с ними о долгосрочном стратегическом сотрудничестве, в котором были заинтересованы все три стороны.

Как стартапу сэкономить: 4 практических способа и немного статистики

Две партнерских компании взяли на себя гарантию наших финансовых обязательств. Это позволило перейти к стабилизации отношений с поставщиками, которых на тот момент было более 60.

Некоторые из них согласились заморозить долги, кто-то предоставил рассрочку или дисконтирование долговых обязательств.

Via Ferrata и Rival помогли нам рефинансировать невыгодные банковские кредиты, оформленные в разгар кризиса компании. На финансовую стабилизацию ушло два месяца.

2. Тотальная оптимизация

Параллельно с финансовыми вопросами я решала задачу оптимизации ресурсов. Было сокращено все, что можно было сократить: офисные помещения, склады, площади магазинов, персонал. Пришлось закрыть 12 региональных складов и больше 30 нерентабельных магазинов, остановить работу с дилерами и франчайзи, а также серьезно сократить штат обслуживающих подразделений.

Это была непопулярная, но необходимая мера. Все это позволило в сжатые сроки сократить бюджет компании вдвое, а речь шла о нескольких десятках миллионов в месяц.

Затем мы провели оптимизацию экспо: распродали образцы диванов, стоявшие в магазинах больше года, и остатки, хранившиеся на складах.

Площадь складских помещений сократилась почти в два раза, в три раза повысилась оборачиваемость продукции. На оптимизацию ассортиментной матрицы ушло несколько месяцев.

3. Восстановление объема продаж

Когда я возглавила компанию, число возвратов товара из-за просрочек в некоторые дни превышало число поступавших заказов. Для восстановления объема продаж мы должны были закрыть несколько тысяч просроченных заказов и доставить покупателям мебель, несмотря на сорванные сроки.

Параллельно с этим мы проводили активные рекламные акции для привлечения новых покупателей. Это было серьезным испытанием для наших поставщиков: в разгар мебельного сезона приходилось работать для обеспечения и просроченных, и новых заказов.

Многие из них не смогли корректно соблюдать сроки и поддерживать требуемый нами уровень качества продукции.

После пика сезона произошел органический отсев, и мы продолжили сотрудничать только с 20 из 60 поставщиков. Благодаря такой стрессовой проверке на прочность, вскоре мы смогли сократить средний срок поставки с 30 дней до 7 дней, это положительно повлияло на рост заказов от покупателей. В этом году мы преодолеем планку в 2,5 миллиарда в реализации мебели, а в следующем году планируем достигнуть докризисных показателей объемов продаж.

4. Создание отдела маркетинга

На момент кризиса в компании не было отдела маркетинга. Его функции выполнял отдел закупок, выбиравший ассортимент на свое усмотрение. Среди сотрудников отдела не было ни дизайнеров, ни категорийных менеджеров, ни экспертов в продукции, поэтому модели мебели и ткани обивок выбирались бессистемно, в основном по ценовому принципу.

Я организовала отдел маркетинга, который взял на себя изучение спроса, ценообразование, анализ конкурентной среды, разработку ассортиментных матриц, рекламную активность. К примеру, после изучения статистики по заказам стало понятно, что основные покупатели – люди старше 40 лет.

Существовавший ассортимент не мог привлечь молодую аудиторию из-за того, что большинство моделей и обивок были достаточно консервативными. Нужно было расширить ЦА, и я предложила для этого вводить в продажу более современные модели диванов и более актуальные обивки.

Благодаря этому решению, за год аудитория значительно «помолодела»: продукция стала привлекать активных покупателей от 25 до 40 лет, что обеспечило дополнительный рост продаж.

Конечно, важно было создать и реализовать маркетинговую стратегию, это касалось и ассортиментной политики и позиционирования бренда в целом. Нам пришлось многому научиться, чтобы грамотно и эффективно использовать каналы продвижения. Рекламный бюджет теперь составляет около 5% от реализации, благодаря этому параметры узнаваемости нашего бренда растут на 20% в год.

5. Создание УТП

Целый год ушел на то, чтобы определиться, чем мы отличаемся от других компаний. Мы решили отказаться от лидерства в низком чеке, так как не хотели дальше жертвовать качеством продукции. Улучшение качества привело к повышению стоимости и в 30 раз снизило количество рекламаций.

Необходимо было донести покупателям выработанное преимущество – лидерство в соотношении стоимости и качества, но для этого было недостаточно измененного внешнего вида и использования более качественного текстиля.

Наши партнеры из компании Via Ferrata предложили попробовать произвести диван-кровать на основе металлического каркаса, так как единая конструкция каркаса со встроенным механизмом трансформации гораздо надежнее.

На мебельном производстве. Фото из архива компании.

Поначалу я восприняла эту идею с осторожностью, было решено сделать пробную модель и посмотреть, как ее воспримут покупатели. Уже через три месяца новая модель полностью заместила деревянный аналог, несмотря на более высокую стоимость.

Увидев, что даже в турбулентные времена покупатель готов доплачивать за качество и надежность, мы разработали и запатентовали линейку диванов на металлокаркасе с разными системами раскладывания.

Мы позиционировали ее как металлическую платформу NEXT, и это стало значительным конкурентным преимуществом и нашей фирменной отличительной особенностью. Некоторые процессы производства были нами запатентованы, например, процесс безобойной обивки диванов.

6. Открытие собственного производства

Год спустя появилась необходимость в отдельной производственной площадке для диванов на металлокаркасе. Для ее оснащения объединенное конструкторское бюро разрабатывало логистику производственных процессов и даже некоторое уникальное оборудование.

Для того, чтобы закупить оснащение для металлообработки, Via Ferrata инвестировала более миллиарда рублей.

Затраты на оборудование производственного участка сборки составили около 20 миллионов рублей.

Производственная площадка компактна и максимально автоматизирована.

Она занимает всего около 700 кв.м, поначалу на ней работало меньше 50 человек, но производственная мощность за полгода выросла до производства одного дивана в минуту. В этом году мы удвоили площадь, количество сотрудников и мощность.

7. Продолжение развития

Для того, чтобы донести информацию об уникальности нашего продукта и развитии масштабов компании (наша сеть насчитывает около 200 салонов мягкой мебели), возникла необходимость коррекции системы логистики, сервиса, найма, обучения и развития персонала.

Сейчас мы много времени удаляем автоматизации процессов управления розницей:

• внедрена автоматизированная программа управления системой лояльности;
• CRM-система в точках продаж;
• в процессе автоматизация бизнес-процессов интернет-магазина и контакт-центра.

Эти задачи были приоритетными в уходящем году.

Все эти меры помогли за три года превратить компанию, находящуюся на грани банкротства и ассоциирующуюся у потребителей с дискаунтером, в стабильного лидера мебельной отрасли. Средний чек за это время поднялся в два раза. Теперь у нас есть возможность заниматься системным созданием и развитием бренда, который оправдает доверие покупателя.

Материалы по теме:

В нашем Instagram @rusbase сегодня есть на что посмотреть! Подписаться

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://rb.ru/opinion/vyvesti-z-krizisa/

10 советов для отдела продаж из опыта прошлых кризисов

Во времена, когда спрос и платежеспособность клиентов падают, ключевое, что должен делать отдел продаж – больше работать. Личным опытом успешно пережитых кризисов 2009 и 2011 годов поделился консультант в области развития продаж, бизнес-тренер Максим Барташевич.

Фото с сайта expertinterviewcoach.com

Читайте также  Узнать задолженность предприятия по налогам по ИНН

В этой статье я расскажу о действиях команд продаж (с которыми довелось работать как в кризис, так и после него), позволивших достойно пережить предыдущие «периоды неопределенности» 2009 и 2011 годов. Приправлю опыт емкими высказываниями известных и менее известных персон. 

Так что же делали команды продаж для успешной работы в кризис? 

1. Стали больше работать

Действительно, в кризис для достижения докризисного уровня продаж необходимо приложить в несколько раз больше усилий. Делали больше звонков, организовывали больше встреч с клиентами, рассылали больше коммерческих предложений и т.д. 

Два статистических примера в масштабах страны:

При этом уровень заработной платы в обоих примерах оставался на том же уровне или даже снижался по сравнению с докризисными периодами.

Конечно, это трудно, конечно, кто-то из специалистов будет ныть – вот только если не делать больше, результаты в продажах будут только падать.  

2. Работали с проверенной и надежной командой

«Я мог заметить момент, когда события начинали идти не так. Я знал, как исправить ошибки, но я не мог найти правильных людей для осуществления задуманного».

Высказывание Джорджа Сороса ярко демонстрирует, что в ситуации неопределенности сложно найти единомышленников.

Действительно, в кризис многие компании «поплыли» вместе с курсом рубля к доллару именно по причине отсутствия команды – все думали только о себе, тем самым убивая компанию.

Другие же кризис восприняли как вызов команде и доказали, что из любой ситуации можно найти выход. В кризис нужно работать как никогда слаженно.

Ведь все «инфекции» коллектива отдела продаж обостряются, так как «иммунитет» ослаблен. Отсюда вывод – работайте в команде, избавляйтесь от «нытиков». 

3. Перешли на ручное планирование продаж

Как ни странно, именно кризис учит коммерческую службу планировать «сверху – вниз», а не «снизу – вверх». Все привыкли рассчитывать план продаж в формате – мои бойцы могут продать на «Х» рублей, добавим к данной цифре процентов 20 – получаем план продаж.

В кризис же подход меняется – что нам нужно сделать, чтобы продать на «Х» рублей, чтобы компания не погибла? Планирование идет еженедельно или даже ежедневно в зависимости от новой информации на рынке (постановления правительства, ограничения, «смерть» конкурента и т.д.) – т.е., нужно постоянно держать руку «на пульсе». И способы достижения необходимого результата найдутся.

В ситуации кризиса нужно утром задать себе вопрос: «Что нужно сделать, чтобы выполнить план продаж?» – и приступить к выполнению, даже если ответ на данный вопрос, на первый взгляд, покажется фантастичным. 

4. Пересматривали мотивацию и методы контроля

Причем «пересматривали» не всегда значит «ужесточали». Все зависит от вашей команды «продажников». С кем-то, действительно, нужно стать «диктатором» и карать за малейшие нарушения, с кем-то – «старшим братом», а кому-то давать «родительские» советы.

В любом случае практика показывает, что системы мотивации и контроля в период кризиса изменяются в успешных компаниях.

«Не бывает ленивых людей; бывают либо больные, либо невдохновленные» (Зиг Зиглар). 

5. Быстро принимали решения

Читали инструкцию поведения в случае ЧП, например, при пожаре? Кризис – это тоже ЧП, и алгоритм действий аналогичен: незамедлительно сообщить – сориентироваться, определить направление движения к выходу – принять, по возможности, меры по эвакуации людей и материальных ценностей – приступить к тушению пожара.

Любое промедление может обернуться потерями. К примеру, вы узнаете, что конкурент в связи с кризисом уходит в двухмесячный отпуск – сделайте все, чтобы в данный период его клиенты работали с вами. Ждать нельзя – нужно действовать.

«Кто пассивно ждет – в конце концов, получает ожидаемое, но только то, что осталось после тех, кто действовал энергично» (Авраам Линкольн).

При этом стоит понимать, что информация бывает ложной. Сегодня огромный поток слухов и новостей валится на нас ежеминутно. И важно уметь отделить «мусор» от информации, которая действительно поможет нам продавать в кризис. 

6. Пересмотрели клиентскую базу

В сложной рыночной ситуации необходимо сконцентрировать усилия на клиентах, которые готовы и могут покупать. Не стоит звонить/приходить в таком же временном интервале к клиенту, если в результате кризиса он перешел в другую клиентскую категорию (например, из группы «А» в «С»). 

Чувствую, в меня сейчас полетят пики по поводу клиентоориентированности. Поясню. Поставьте себя на место клиента, у которого «все плохо» и он вынужден, подчеркиваю, вынужден отказаться от сотрудничества с вами. А вы продолжаете с ним контактировать так же часто (например – обязательно 2 визита в неделю). О чем вы с ним будете говорить в первые 3-4 визита? Понятно, что о кризисе, а потом, мягко говоря, вы станете его раздражать. 

Поэтому помните, что «за тучными коровами следуют тощие, за тощими – полное отсутствие говядины» (Генрих Гейне). Т.е. сконцентрируйтесь на клиентах, которые позволят вам пережить сложные времена. 

7. Полюбили всех клиентов

Каким бы ни был клиент – он, прежде всего, клиент, который приносит деньги на ваш счет. Кричащий, молчаливый, хам или заигрывающий – он в любом случае клиент. 

– Учитель, что делать, если покупатель не нравится, если он вызывает неприязнь?

–  Интересно, – сказал учитель, – А деньги у него есть?

–  Ну, да, конечно, – замешкался ученик.

– А бывает ли, что деньги вызывают у тебя неприязнь? – спросил учитель.

–  Деньги? – удивился ученик. – Нет, деньги мне очень нравятся.

–  Ты любишь их? – уточнил учитель.

–  Можно и так сказать, – ответил ученик.

– Тогда каждый раз решай, что сильнее: нравятся деньги или не нравится покупатель. (Тадао Ямогучи «Путь торговли»). 

Во время кризиса каждый второй клиент – сложный! И нужно научиться с ним работать. 

8. Формировали дополнительную ценность предложения

Все знают, что лучшая скидка – это подарок. В условиях выбора дополнительная ценность станет хорошим плюсом к вашему предложению.

Кто-то шел по простому пути, предлагая за те же деньги больше, например: разместив рекламный модуль на титульной странице, получаете бесплатно дублирование на развороте. Кто-то – по более сложному: покупая у нас автомобиль, вы получаете комплект зимней резины в подарок, или, покупая банку краски, кисть в подарок. Т.е. в подарок предлагали сопутствующий товар.

Многие же делают ровно наоборот – дают меньше, чем до кризиса. Например: теперь в рамках оптимизации затрат мы прекращаем доставку и вы (клиент) будете забирать товар со склада самостоятельно.

Не делайте так. 

9. Составили план ответов на новые возражения

«У нас кризис…», «вы что, не знаете, что в стране происходит?», «мы все идем в отпуска…», «у нас полная…» и т.д. – все это мы слышим сейчас в общении с клиентами. И да, мы это уже слышали в 2009 и 2011 годах.

Если мы знаем, что клиент об этом скажет, зачем ждать? Сформулируйте ответы на типичные в данной ситуации возражения. Большинство ведь, что бы ни происходило, продолжает работать, попутно отшивая вас и/или выламывая руки по условиям сотрудничества. 

Меняйте свои стратегии контакта с клиентом во время кризиса. Приемы и техники, которые вы применяли до этого, в кризис могут быть малоэффективны. 

10. Понимали, что кризис пройдет

В заключении хочу поделиться наблюдением не как консультант в области развития продаж, а как психолог. 

Приведу цитату из психологического словаря: 

Кризис развития – относительно небольшие по времени (до года) периоды онтогенеза, характеризующиеся резкими психологическими изменениями. Форма, длительность и острота кризисов может значительно различаться в зависимости от индивидуально-типологических особенностей, социальных и микросоциальных условий.

Ничего не напоминает?

Ведь на отдел продаж также влияет множество факторов, и тяжесть переживания кризиса зависит от условий на рынке и индивидуальных особенностей собранных в нем людей, в том числе, и руководства. И любой психолог скажет вам, что есть ряд приемов и методов, позволяющих безболезненно или с наименьшими потерями пережить очередной возрастной кризис. 

Так и в продажах – есть ряд способов и приемов, позволяющих безболезненно или с наименьшими потерями пережить очередной кризис. Выше я привел примеры действий, позволивших компаниям в 2009 и 2011 годах эффективно работать в сложных рыночных условиях. Конечно, это далеко не полный список действий. Вместе с тем, вектор задан – давайте работать! 

Помните:«Все проходит и это пройдет» (надпись на кольце царя Соломона). 

Максим Барташевич

Руководитель направления «Продажи», консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».
 

Экспертность – аудит продаж, постановка системы продаж, разработка стандартов обслуживания, разработка скриптов контакта с клиентом.
 

Опыт преподавания –10 лет. Провел более 300 сборных и корпоративных тренингов и семинаров в Беларуси и России.
 

Автор более 10 обучающих программ в области развития продаж.

Источник: https://probusiness.io/experience/386-10-sovetov-dlya-otdela-prodazh-iz-opyta-proshlykh-krizisov.html