Способы повышения производительности труда на предприятии

Способы повышения производительности труда

Повышение производительности труда является сегодня одной из наиболее актуальных проблем в бизнесе. По данным различных исследований, российские предприятия катастрофически отстают по этому показателю от европейских, японских и американских компаний. Какие же существуют инструменты и технологии для повышения производительности?

Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие. Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т. п.

Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений.

Об этом и пойдет речь.

Кому нужна стабильность

Рассмотрим модель мотивации, состоящую из двух основных групп факторов – работающих на удержание сотрудников и воздействующих на их вовлечение в рабочий процесс.

К первым относятся комфортные условия труда (свет, вода, чистое помещение и проч.), безопасность рабочего места (это особенно важно на производственной площадке), величина заработной платы и проч. Эти факторы обеспечивают чувство стабильности и защищенности у сотрудников.

На вовлечение работают такие факторы, как возможность профессионального и карьерного роста, приобретение новых знаний и навыков, получение признания и т. п. Они создают драйв, стремление к лучшему результату и повышению эффективности.

Акцент на факторах, создающих стабильность, повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть персонала. В компании с такими условиями труда люди остаются работать многие годы, в подобных организациях нет проблем с передачей знаний от опытных специалистов. Рабочим в принципе не свойственна ориентация на частые изменения, они готовы трудиться на предприятии в течение многих лет, если уверены в работодателе и чувствуют защищенность.

…рядовой персонал тяготеет к стабильности, которая является залогом его комфорта на работе. Акцент на стабильности повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть…

Рассмотрим пример из практики. Менеджмент производственной компании решил внедрить новую систему мотивации рабочих. Новая модель предполагала установление связи между вознаграждением и результатами деятельности сотрудников, что привело к увеличению объема работы. В результате рабочие отказывались от возможности влиять на размер своей заработной платы и уходили на заведомо меньшие деньги в другие компании.

Данная организация столкнулась с тем, что, попытавшись решить задачу увеличения эффективности, недостаточно продуманно подошла к этому вопросу и потерпела крах. Руководство этого предприятия своими действиями поставило под угрозу ощущение стабильности у сотрудников, увеличило текучесть персонала, что поставило компанию в ситуацию дефицита кадров.

Борьба с абсентеизмом

Таким образом, возникает следующий вопрос: как в ситуации общей ориентации на повышение производительности труда повлиять на мотивацию рабочего персонала, повысить эффективность деятельности организации и при этом удержать сотрудников?

Решением может стать построение эффективной системы вознаграждения, сохраняющей для сотрудников ощущение стабильности, с одной стороны, и стимулирующей их на более интенсивную работу – с другой.

Рассмотрим пример из практики. Клиент обратился к нам для поиска наиболее эффективных и быстрых решений в области повышения производительности труда. Компания является частью глобальной структуры, представленной в различных странах мира от Америки до Азии.

Рабочие в российском подразделении данной организации составляют почти 90% от общей численности. Система мотивации для производственного персонала компании была следующая: сотрудники получали фиксированную часть оплаты (оклад) и переменную часть (бонус). Бонус выплачивался в случае достижения сменой рекорда, то есть максимальной производительности труда по итогам работы смены.

После выхода на российский рынок компания столкнулась со следующими проблемами: самой низкой производительностью труда по сравнению с другими странами Восточной Европы, высокой текучестью и высоким абсентеизмом персонала. Абсентеизм в данном случае – любое отсутствие сотрудника на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска.

Компания провела тщательный анализ эффективности труда рабочих в разных странах. Исследование показало, что производительность труда в России на 30% ниже по сравнению с аналогичными производствами в странах ЕС. При этом предприятия были идентичны по своей структуре, а оборудование абсолютно одинаковым. Иными словами, условия для работы были одни и те же, однако производству в России никогда не удавалось достичь уровня производительности труда европейских компаний.

Помимо этого, сотрудники часто попросту не выходили на работу, если имели возможность получить дополнительный заработок «на стороне» (особенно в весенне-летний период). Для того чтобы предотвратить риски, связанные с высоким абсентеизмом, компании приходилось держать в смене определенный объем резерва, который мог бы покрыть недостаток персонала.

Однако даже при наличии резерва могли возникать ситуации, когда рабочей силы не хватало, чтобы обеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили произобеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили производственный процесс. Кроме того, содержание резерва на случай невыхода сотрудника представляло собой дополнительный расход для компании.

Мотивирующая функция зарплаты

Перед менеджментом компании встали следующие вопросы. Чем можно объяснить сложившуюся ситуацию и как ее можно изменить? Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время? Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала?

Нас пригласили для реализации проекта по определению путей повышения эффективности.

Мы опирались на то, что организация производства в компании была эффективной, так как демонстрировала свою успешность в других странах. Поэтому при формулировании гипотез о причинах низкой производительности труда мы сконцентрировались на деятельности персонала.

Для поддержания стабильности персонала необходимо, чтобы зарплата соответствовала рынку, система начисления была справедливой, а выплаты регулярными.

Сравнение вознаграждений рабочих (постоянной и переменной части) с рынком показало, что в целом уровень оплаты находится на среднем уровне, то есть является адекватным для подобных позиций. Выплаты происходили регулярно, задержек в выплатах в компании не было. При опросе сотрудников мы получили данные, что те считают размер оплаты труда справедливым.

Далее мы оценили мотивирующую функцию системы оплаты труда. Нам важно было понять, насколько она побуждает людей работать лучше. Были выявлены следующие проблемные зоны:

• низкая прозрачность. Рабочие не знали, что в компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу;
• отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников. В организации не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности поощрять эффективных сотрудников;
• несоразмерность бонуса. Размер премий, реально получаемых персоналом за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3%). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.

Моделирование трансформации

На этапе моделирования решения стало понятно, что трансформация существующей системы вознаграждения создаст в компании устойчивую мотивационную модель и поможет повысить эффективность работы сотрудников.

Для того чтобы схема стимулирования оказалась действенной, необходимо, чтобы она была улучшена по следующим критериям:

• прозрачность – сотрудникам должно быть известно, из чего складывается их доход;
• возможность оказывать влияние на размер своего дохода – понимание сотрудниками зависимости своего дохода от вложенных усилий;
• соразмерность – размер переменного вознаграждения должен быть мотивирующим, слишком низкий процент вознаграждения за высокую эффективность работника может оказать обратный, демотивирующий эффект и дискредитировать всю систему оплаты.

Если система оплаты в компании выстроена прозрачно для сотрудников и нацелена на результат труда, она будет служить мощным мотивационным драйвером.

Из данного примера видно, что при существующей в компании проблеме с низкой эффективностью работы персонала и высокой стабильностью, обеспеченной условиями труда, внедряемая система оплаты должна:

• мотивировать сотрудников на достижение большего результата;
• поддерживать ощущение стабильности у рабочего персонала, особенно на этапе внедрения новой системы

Это позволит, с одной стороны, избежать всплеска текучести и недовольства изменениями со стороны рабочих, с другой стороны – достичь поставленной цели: повысить производительность труда.

Новая система стимулирования

Предложенное нами решение выглядело следующим образом. Новая система денежной мотивации должна была состоять из фиксированной и переменной части. В компании было принято производить повышение окладов в январе каждого года.

Ориентируясь на данные обзоров заработных плат, мы предложили не изменять фиксированные части оплаты труда и оставшиеся в результате суммы заложить в бонус­ный фонд. Последний было предложено формировать на основе параметров, представленных в таблице.

Таблица. Параметры формирования бонусного фонда

Основание	Название	Описание
Для начисления бонуса	Производительность труда	Фактическая процентная доля выполнения плана за месяц для всего производства
Для изменения бонуса	Абсентеизм	Любое отсутствие на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска
Качество продукта	Процент брака от общего количества выпущенной продукции

При этом размер бонуса предлагалось рассчитывать исходя из оценки непосредственного руководителя. Была разработана шкала, на основании которой управляющий мог присвоить определенный балл подчиненному. Для обеспечения эффективности системы на начальном этапе внедрения оценки сотрудникам выставлялись группой менеджеров, в которую входили начальник смены (бригадир) и начальник цеха.

Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников.

Основные преимущества данной системы:

• прозрачность требований к сотрудникам – критерии оценки были донесены до трудящихся;
• соразмерность – бонусный фонд был увеличен за счет ежегодных повышений;
• возможность оказывать влияние. Мы обеспечили понятность критерия желаемого результата, заменив основание для выплаты бонуса с труднодостижимого «рекорда» на понятный для рабочих критерий «выполнения плана производства за месяц».

Кроме того, мы не привязывали систему вознаграждения к результатам отдельных цехов, тем самым сохранив принцип общей ответственности за результат.

В результате по итогам внедрения новой системы мотивации производительность труда рабочих выросла, что приблизило производство в России к европейским показателям. Кроме того, повысилась общая удовлетворенность рабочих условиями работы в компании.

Рискованное изменение

Любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений.

Менеджменту необходимо уделять повышенное внимание к процессу внедрения, постоянно контролировать этапы проекта, наблюдать за ситуацией в коллективе. Кроме того, нужно отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости.

При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски.

Низкая вовлеченность руководителей, отсутствие поддержки изменений с их стороны. Так как именно топ-менеджеры являются «агентами изменений» внутри компании, для любых нововведений крайне важна их поддержка. Обеспечить вовлеченность и поддержку руководителей поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы. Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении.

Недостаточная внутренняя коммуникация. Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива. Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается. Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому.

Повышение производительности труда – задача не из легких. Отечественным компаниям предстоит пройти долгий путь от модернизации производства и внедрения эффективных систем корпоративного управления до изменения ментальности самих работников.

Грамотная и сбалансированная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на российских рынках.

Редакция журнала «Консультант»

Источник: https://hr-portal.ru/article/sposoby-povysheniya-proizvoditelnosti-truda

Пути повышения производительности труда на предприятии

Каждый сотрудник ООО «Трайлинг», имея соответствующие образование и необ­ходимые навыки, планирует развитие своей карьеры. В компании должны быть возможности для роста сотрудника, тогда сотрудник будет связывать свое бу­дущее с компанией, и стремиться улучшать результаты своего труда. Для этого необходимо иметь соответствующие управленческие инструменты для отслежи­вания необходимых кандидатов.

Существует достаточно много видов льгот и компенсации имеющих социальный характер, применяя их на практике важно помнить что, все они преследуют цель создания чувства защищенности у работника компании, даже вы­платы пенсионерам компании необходимы для нынешних работников, чтобы они ощущали в настоящий момент, что будут нужны компании и после того как перестанут трудиться в ней. Для дополнительной мотивации персонала необхо­димо показывать, что компания заинтересована в них не только как в сотрудни­ках, но и как в людях.

Важно постоянно помнить о том, что сотрудник должен иметь возмож­ность осуществлять обратную связь с непосредственным руководством, менед­жерами компании и что обязательно учтут возникшие противоречия в процессе работы или предложения по улучшению трудового процесса.

Таким образом, можно пронаблюдать, что все мероприятия по увеличе­нию роста производительности труда тесно взаимосвязаны друг с другом и в большей степени формы и методы управления производительностью труда предопределены общей деловой стратегией компании. В конечном итоге успех реа­лизации указанных мероприятий напрямую зависит от комплексности, последо­вательности проводимых мероприятий. В многогранном процессе управления производительностью труда возможны различные подходы и концепции, кото­рые могут быть применены к конкретной компании на основе знания целей компании и потребностей персонала.

3.2. Внедрение и развитие прогрессивных технологий добычи угля

Помимо совершенствования организационной работы в сфере повышения производительностью труда в ООО «Трайлинг» можно задействовать и технические факторы.

Анализ, проведенный во второй главе работы, позволил сделать вывод о низком технологическом уровне добычи угля в ООО «Трайлинг», поэтому перспективным направлением повышения производительности труда направлением является организация эксплуатации на угольном разрезе шагающего экскаватора ЭШ 15/90.

Суровые климатические условия Сибири, а также этические стандарты предприятия высокого уровня требуют использования оборудования, чья эксплуатация на затрудняется климатическими условиями. В противном случае процесс вскрыши будет зависеть от погодных условий.

Данное мероприятие позволит отказаться ООО «Трайлинг» от услуг сторонних организаций при осуществлении вскрышных работ на Вереинском угольном разрезе, а также будет способствовать использованию более прогрессивной технологии добычи угля.

Положительным моментом в реализации проекта наличие у разреза линии электропередач и электроподстанции, которые в состоянии обеспечить бесперебойную работу шагающего экскаватора.

Ежегодно на разрезе производятся вскрышные работы в размере 2500-2600 тыс. м3 (план вскрышных работ на 2011 г. — 2195 тыс. м3). На долю сторонних организаций (ЗАО «МПК», ИП Хвоенок) приходиться до 90% объема вскрышных работ на разрезе. Стоимость вскрыши за счет сторонних организаций составляет примерно 25000 руб. за 1 тыс. м3 .

Собственные работы по вскрыше на ООО «Трайлинг» в текущий момент осуществляются двумя экскаваторами «Hitashi x300» с объемом ковша 1,5 м3 и шестью погрузчиками БелАЗ (погрузчики не предназначены для ведения вскрышных работ, но их использования в этих целях обусловлено нехваткой вскрышной техники).

Учитывая энергоемкость вскрышных работ, можно заключить, что надежный доступ к недорогой электроэнергии просто необходим для успешной работы планируемого предприятия. Поскольку при размещении предприятия в пригороде нерационально ориентировать производство на более дорогостоящий источник энергии — дизельное топливо, на котором работает вскрышная техника ООО «Трайлинг». Усть-Илимский район является благополучным в плане бесперебойного электроснабжения, что обусловлено наличием собственной ГЭС, поэтому использование ЭШ 15/90, который работает на электродвигателях экономически целесообразно.

Для реализации проекта по организации эксплуатации шагающего экскаватора потребуются инвестиции в размере 98 400 000 руб. (стоимость техники, транспортировки, монтажных работ). Так как ООО «Трайлинг» не в состоянии самостоятельно финансировать инвестиционный проект, то его финансирование можно осуществить за счет средств ЗАО «Союзметалресурс», чьим филиалом является ООО «Трайлинг».

Проведем анализ влияния реализации проекта на производительность труда в ООО «Трайлинг»:

Таблица 3.1

Влияние проекта на основные технико-экономические показатели предприятия

Показатель	2010 г.	План при реализации проекта	Отклонение
абсолютное	относительное
Годовая проектная мощность, тыс. тн	1500	1500	—	—
Объем добычи, тыс. тн	752	1001,3	249,3	33,15
Объем вскрышных работ, тыс. тн	1425	1900	475	33,33
Выручка от реализации, тыс. руб.	256345	341323,1	84978,14	33,15
Среднесписочная численность работающих, чел.	369	363	-6	-1,63
Годовая производительность труда одного работника, тыс. руб.	785,01	940,28	155,27	19,7

На уровень производительности труда в ходе реализации проекта окажут влияние два фактора: изменение объема добычи (реализации) и среднесписочной численности персонала.

Эксплуатация ЭШ 15/90 позволит увеличить объем вскрышных работ на 33,3%, что приведет к росту объема добычи угля на 33,15% (коэффициент вскрыши ~ 2). Прирост выручки от реализации (в ценах 2010 г.) в результате реализации проекта составит 84 978,14 тыс. руб.

Таким образом, годовая производительность труда одного работника увеличится на 19,7 % и составит ~ 940 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Низкая эффективность использования факторов производства является одной из основных причин снижения конкурентных преимуществ российских товаров. Негативное влияние на качественные показатели экономической динамики оказывало усиление разрыва в темпах производительности труда и заработной платы в пользу последней

Производительность труда является экономической категорией, характеризующей результативность (эффективность) живого труда.

Под производительностью труда понимается эффективность (или результативность) труда в процессе производства продукции.

Уровень производительности труда выражается количеством продукции, производимой в единицу времени, причем можно брать отношение количества производимой продукции к затратам живого труда.

Производительность труда является важнейшим экономическим показателем, который служит для определения результативности (продуктивности) трудовой деятельности, как отдельного работника, так и коллектива предприятия.

Проблема определения производительности труда является не менее сложной, чем определение самой сущности данной экономической категории. На практике используются различные методы измерения выработки и динамики производительности труда. Применение того или иного метода обусловлено, во-первых, уровнем, на котором измеряется производительность труда, а во-вторых, задачей, которая стоит перед экономической службой, производящей расчеты.

Основной этап работы по управлению производительностью начинается с классификации факторов производительности, которая позволяет выделить факторы, поддающиеся воздействию и контролю. На этом этапе определяются факторы повышения производительности, оказывающие наибольшее влияние на эффективность использования вложенных ресурсов.

Резервы роста производительности труда — это неиспользованные возможности экономии затрат труда — снижения трудоемкости и увеличения выработки.

Каждый вид резервов можно рассматривать относительно определенного фактора, а всю совокупность резервов целесообразно классифицировать в соответствии с классификацией факторов. Это дает возможность при проведении анализа выявить основные причины потерь и непроизводительных затрат труда по каждому фактору и наметить пути их устранения.

Определение тенденций развития производительности в организации не только выявляет «узкие» места и определяет направления совершенствования, но и позволяет классифицировать проблемы по важности и степени их решения. Насколько правильно будет определена взаимосвязь и влияние друг на друга труда, капитала и социально-организационной среды организации, настолько эффективными будут проводимые мероприятия по повышению производительности.

Определенная стратегия повышения производительности находит свое документальное отражение в программах или планах повышения производительности, которые являются составной частью стратегического планирования в организации.

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 ч, а за все отработанные дни всеми ра­бочими — 7749 ч. Общие потери рабочего времени — 17763,50 ч.

Факторный анализ производительности труда на предприятии позволил сделать следующие выводы:

                  производительность труда одного работника в ООО «Трайлинг» в 2007-2009 гг. возросла на 111,39 тыс. руб. Основной причиной роста является увеличение объема выпуска продукции и соответственно производительности на 115,67 тыс. руб., а увеличение численности работников обеспечило снижение производительности труда на 3,65 тыс. руб.;

                  увеличение темпов роста объема добычи способствовало росту производительности труда на 17,08%, а темпов роста численности — снижению производительности труда на 0,54%.;

                  объем производства товаров на 5391,65 тыс. руб. снизился за счет изменения численности рабочих, а рост производительности труда увеличил объем производства товаров на 47842,78817 тыс. руб.;

                   основным фактором, обусловившим рост производительности труда одного рабочего является увеличение часовой производительности труда — 88,207 тыс. руб. и увеличение продолжительности рабочего дня +43,4344 тыс. руб. Таким образом, интенсивное направление является преобладающим, что всегда рассматривается как позитивное явление, поскольку повышает интенсивность труда и увеличивает нагрузку на рабочего;

                  значимыми факторами низкой производительности труда в ООО «Трайлинг» являются неразвитость инфраструктуры (уголь вывозится автомобильным транспортом (карьерными самосвалами) на расстояние около 10 км.) добычи в г. Усть-Илимске, сложные климатические условия и низкая квалификация персонала.

Также следует отметить, более высокие темпы роста производительности труда работников ООО «Трайлинг» по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии фонда зарплаты на сумму 6 281,86 тыс. руб.

Перспективным направлением повышения производительности труда направлением является организация эксплуатации на угольном разрезе шагающего экскаватора ЭШ 15/90. Экскаватор драглайн ЭШ 15/90 на шагающем ходу предназначен для вскрыши полезных ископаемых без применения транспорта с укладкой породы в выработанное пространство или на борт разреза. Данное мероприятие позволит отказаться ООО «Трайлинг» от услуг сторонних организаций при осуществлении вскрышных работ на Вереинском угольном разрезе, а также будет способствовать использованию более прогрессивной технологии добычи угля.

Эксплуатация ЭШ 15/90 позволит увеличить объем вскрышных работ, что приведет к росту объема добычи угля. Годовая производительность труда одного работника в результате реализации проекта увеличится.

Список использованной литературы

1.            Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин [и др].— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 471 с.

2.            Архангельская М. Д. Бизнес-этикет, или Игра по правилам. — М.: «Эксмо», 2007. — 192 с.

3.            Белозерова С. Рост производительности труда — основное условие удвоения ВВП / С. Белозерова // Человек и труд. — 2005. — № 8. — С. 52-59.

5.            Бодриков М. В. Производительность труда в российской промышленности/М. В. Бодриков// Эко. — 2006. — № 7. — C. 15-30

6.            Владимирова Л. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (торговля) / Л. П. Владимирова. — М.: Дашков 2009 — 347 с.

Источник: http://myunivercity.ru/%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0/%D0%9F%D1%83%D1%82%D0%B8_%D0%BF%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8_%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%B0_%D0%BD%D0%B0_%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BF%D1%80%D0%B8%D1%8F%D1%82%D0%B8%D0%B8/25792_1160686_%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%86%D0%B06.html

Курсовая работа: Пути повышения производительности труда на предприятии

Тема: Пути повышения производительности труда на предприятии

Раздел: Бесплатные рефераты по экономике организаций

Тип: Курсовая работа | Размер: 119.64K | Скачано: 94 | Добавлен 04.11.15 в 21:30 | : +1 | Еще Курсовые работы

Введение    3

1. Понятие и значение повышения производительности труда в условиях рыночной экономики 6

2. Технико-экономическая характеристика предприятия.13

3. Резервы и пути повышения производительности труда на предприятии 20

Заключение    27

Список использованной литературы 29

Приложение 1 32

Приложение 2 34

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики экономическим субъектам необходимо оперативно реагировать на быстроменяющуюся среду и успешно руководить трудовыми, техническими, финансовыми и другими процессами производственной деятельности. Поэтому необходимо более детально и подробно изучать используемые при анализе методы оценки хозяйственной деятельности. Особое внимание уделяется проблеме применения системы производственного учета к проблемам производительности труда.

Каждое предприятие отличается определенным уровнем производительности труда, который может повышаться или понижаться в зависимости от различных факторов. Непременным условием развития производства служит рост производительности труда. Он является выражением экономического закона, экономической необходимостью развития общества независимо от господствующей в нём системы хозяйствования.

Производительность труда является основным показателем экономической эффективности производства. Производительность является обобщающим показателем результативности труда, характеризующим объёмы выпущенной продукции или произведённых услуг на единицу затрат труда. Соотношение издержек производства, или себестоимости и рыночной стоимости определяет прибыльность и рентабельность производства, которые определяют основу деятельности предприятия.

Определить эффективность использования предприятием трудовых ресурсов и рабочего времени позволяет анализ производительности труда. Выявление резервов и путей повышения производительности труда должно опираться на комплексный технико-экономический анализ работы предприятия. При подходе в решении повышения производительности труда следует не только грамотно подходить к оценке трудовых ресурсов, но и знать экономическую составляющую предприятия.

Актуальность темы исследования. В современной экономической системе в условиях развитых рыночных отношений для поддержания долгосрочного экономического развития определяющим является повышение эффективности производства на основе роста производительности труда. Именно производительность труда в условиях рыночной экономики является основным источником экономического роста и одним из важнейших факторов ослабления инфляционных ожиданий и улучшения качества жизни населения.

Цель работы:  Определить основные пути повышения производительности труда на предприятии. В реализации данной цели решим ряд необходимых задач:

1. Определить понятие и значение повышения производительности труда в условиях рыночной экономики.
2. Провести технико-экономическую характеристику предприятия, выявить динамику и темпы роста производительности труда на предприятии за последнии 2-3 года.
3. Выявить резервы и пути повышения производительности труда на предприятии.

Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью «Промышленные климатические системы».

Предметом исследования является производительность труда на предприятии.

Методы исследования: экономический, сравнительный.

Структура работы: Работа состоит из введения, в котором описываются основные цели, и объясняется актуальность выбранной темы, а также обозначаются объект и предмет исследования; основной части, которая в свою очередь делится на три главы:

1. О производительности труда, в которой рассмотрено понятие «производительность труда», отмечено значение производительности труда в условии рыночной экономики.

2. Технико-экономическая характеристика предприятия; в этой главе выявляется динамика и темпы роста производительности труда на предприятии за последнии 2-3 года.

3. Резервы и пути повышения производительности труда на предприятии; в этой главе рассмотрено понятие «резервы повышения производительности труда». Для роста производительности предприятия были предложены конкретные мероприятия.

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что данные, полученные в ходе анализа технико-экономической характеристика предприятия, могут быть использованы объектом исследования.

При написании курсовой работы были использованы экономическая литература, а также данные статистической отчетности по объекту исследования. Наиболее полно тема курсовой работы освещена в книгах Горфинкеля В.Я. Экономика фирмы (организации, предприятия), Арсеновой Е.В. Экономика организации (предприятия), Экономика предприятия (организации): Учебник / Под ред. О.В. Девяткина. Авторы уделяет особое внимание производительности труда и способам ее повышения на предприятии.

Добавление отзыва к работе

могут только зарегистрированные пользователи.

Похожие работы

Источник: https://studrb.ru/works/entry27308

Как повысить производительность труда

Источник: https://hw4.ru/m-productivity

Как повысить производительность труда? Повышение эффективности работы сотрудников. Анализ потерь рабочего времени. Способы и резервы увеличения отдачи. (10+) Как повысить производительность труда Оглавление :: Поиск Повышение производительности труда — одна из самых актуальных задач в нашей стране. Причина в том, что ощущается острый дефицит трудовых ресурсов, нехватка трудоспособного населения. Рост производства и ВВП сейчас напрямую увязаны с производительностью труда. Когда разговор заходит о производительности труда и эффективности трудовых ресурсов, обычно представляются автоматизированные и роботизированные производства или офисы. Но это — только часть (и не самая большая) мер по повышению производительности. Я хочу остановиться на основных резервах повышения эффективности персонала. Поглотители производительности труда Низкая эффективность использования трудовых ресурсов связана с поглотителями времени сотрудников. Обсудим их. Раздутый управленческий аппарат. На одного сотрудника, продуцирующего доход, приходится несколько руководителей и контролеров. Избыточный управленческий и контролирующий аппараты вредят сразу по двум направлениям. Во-первых, это просто лишние сотрудники, не занятые непосредственно полезной работой. Во-вторых, эти люди стараются себя чем-то занять, показать свою полезность для компании или организации, продуцируя бесконечные отчетные формы, проводя совещания, в общем, отвлекая сотрудников от их непосредственных обязанностей. Для оценки управленческой структуры имеет смысл исходить из простой модели. Опыт показывает, что один руководитель может эффективно руководить 7 — 10 сотрудниками, находящимися в его непосредственном подчинении. У этих сотрудников, в свою очередь, могут быть 7 — 10 подчиненных. И так далее. Таким образом, в фирме из десяти человек нужен один слой менеджмента, состоящий из одного руководителя. В фирме из 70 человек — два слоя. В первом слое 7 менеджеров, во втором — один топ-менеджер. В фирме из 700 человек достаточно трех слоев. В первом слое 70 линейных менеджеров, во втором — 7 менеджеров среднего звена, в третьем — один топ-менеджер. Управленческий аппарат имеет тенденцию разрастаться. Ограничение его численности — один из самых эффективных способов повышения производительности труда. Различные контрольные, проверяющие службы и безопасность. В этом секторе очень важно соотносить риски и затраты на их снижение. В своей консультационной работе нередко встречал случаи, когда секрет стоимостью в миллион рублей стерегут три безопасника. Затраты на их работу за год превышают стоимость секрета. Конечно, в оценке надо принимать во внимание не только материальные, но и имиджевые, и прочие риски. И уже с учетом всех рисков и вероятности их реализации обеспечивать, чтобы безопасность не стоила больше, чем ущерб от реализации риска. Раздутый обслуживающий персонал. На одного сотрудника, продуцирующего доход, приходится несколько охранников, секретарей и т. д. С одной стороны, применение обслуживающего и вспомогательного персонала может служить повышению эффективности. Наличие секретаря разгружает более высокооплачиваемых сотрудников, увеличивает их производительность труда. Секретарь — малая плата за большой эффект от повышения эффективности руководителя. Но опять же необходима оценка, анализ эффективности работы обслуживающего персонала, его загруженности. Нередко секретари недогружены, так как один руководитель не может полностью загрузить своего секретаря. Поможет отказ от персональных секретарей и создание секретариата, который будет обслуживать сразу всех руководителей, и который будет иметь меньшее количество сотрудников. Непродуманные управленческие решения. Исследования показывают, что в среднем более 70% времени в компаниях тратится на выполнение работ, которые совершенно не нужны для конечного результата. Приведу примеры: бесконечные совещания, по итогам которых ничего не делается, составление внутренней отчетности с избыточной точностью и в избыточных объемах, многократное дублирование различных функций, выполнение работ, которые вообще никому не нужны. Я планирую опубликовать ряд статей по повышению управленческой эффективности. Подпишитесь на новости, чтобы быть в курсе. Плохая организация труда. Нередко менеджеры жалуются, что их сотрудники постоянно курят, пьют кофе, общаются, но не работают. Именно так и происходит. Но виноваты в ситуации вовсе не сотрудники, а их руководители. Если сотруднику поставлена четкая исполнимая задача к конкретному сроку, а досрочное исполнение поощряется, то нет никакого смысла тянуть время. Если же задач много, приоритет и сроки непонятны, или задача просто не может быть решена в указанный срок, или сотрудник не знает (руководитель ему не объяснил), как ее решить в срок, если задач, требующих решения в данный момент, просто нет, то сотрудник курит, пьет кофе, флиртует с коллегами. Немного об автоматизации Автоматизация совершенно необходима. Она позволяет снизить риски и трудозатраты, иногда в десятки раз. Хорошая автоматизация позволяет вообще убрать человека из многих бизнес-процессов. О том, как правильно проводить автоматизацию, чтобы она действительно была полезна, я напишу отдельную статью. Здесь коротко остановлюсь на влиянии автоматизации на производительность труда. Для начала пример. Известно, что необходимость в использовании мыши при вводе данных снижает производительность труда оператора на 20% — 30%. Много ли Вы видели современных учетных систем, в которых мышь не нужна? Еще пример. Внедрение нового интерфейса операционной системы, учетной системы, офисного программного обеспечения приводит к резкому падению производительности труда на полгода — год. Это связано с привыканием пользователей и дополнительной нагрузкой на службы поддержки пользователей. Много ли Вы знаете систем, которые, обновляясь внутри (это совершенно необходимо для соответствия изменяющимся требованиям), внешне изменялись бы мало? Исходя из сказанного, напрашивается совершенно логичный вывод: принимая решение о внедрении или обновлении программного обеспечения, нужно сначала провести экономический анализ. Насколько вырастет производительность труда от проведенной автоматизации, насколько снизятся расходы на безопасность и риски от внедрения? За какое время окупятся затраты на внедрение? Только разумное понимание экономического эффекта может служить обоснованием автоматизации. (читать дальше…) :: (в начало статьи) Оглавление :: Поиск К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости, чтобы быть в курсе. Если что-то непонятно, обязательно спросите! Задать вопрос. . Еще статьи Мой хитрый метод контроля и мотивации…. Регулярный личный контакт, разбор проблем, благодарность за успехи — мой подход … Принципы мотивации, стимулирования, поощрения персонала, сотрудников, … Как повысить эффективность работы сотрудников — Мотивировать, стимулировать и по… Управленческие компетенции. Хороший, успешный руководитель, начальник,… Навыки руководителя. Что должен уметь руководитель, чтобы быть успешным, уважаем… Авторитет на работе, в офисе — слушайте, молчите, незаметно лидируйте…. В офисе не говорите много, но слушайте, наблюдайте и запоминайте. Завоевывайте а… Как стать руководителем? Становимся начальником. Хочу быть боссом. Рук… Путь в кресло босса. Как стать хорошим, успешным руководителем? Какие шаги предп… Самостоятельность, инициативность. Оценка, степень, уровень. Самостоят… Определим степень самостоятельности, инициативности сотрудника, чтобы научиться … Должностная инструкция. Форма, структура, шаблон, пример, образец, тек… Шаблон должностной инструкции. Структура для наполнения содержанием…. Делаем карьеру — инструкция. Как продвинуться по службе, служебной лес… Как сделать карьеру? Для этого нужно только решить и следовать своему решению. С…