Система мер антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление: от предприятия до государственной экономики

Рассмотрение понятия «концепция антикризисного управления» начнем с определения кризиса.

Кризис — это состояние, перелом, переворот, при котором возникают такие проблемы и ситуации, когда невозможно достижение целей существующими на данный момент средствами.

Он может быть вызван различными внешними и внутренними фактами.

Внешние факторы: социально-экономические (инфляция, несовершенство налоговой и законодательной систем, снижение уровня доходов населения, рост безработицы), рыночные (усиление рыночного монополизма, снижение емкости внутреннего рынка, валютная нестабильность), стихийные бедствия, политическая нестабильность, ухудшение криминогенной обстановки.

Внутренние факторы: производные и управленческие.

Различают кризис: экономический, финансовый, энергетический.социально-демографический, военно-политический, психологический, экологический.

Так как антикризисное управление — понятие сравнительно новое, оно используется в основном применительно к финансовому и экономическому кризису в 2-х смыслах: узком и широком.

В узком смысле концепция антикризисного управления — это комплекс мер и средств, направленных на то, чтобы помочь отдельному предприятию, попавшему в кризисную ситуацию, избежать банкротства. А в широком смысле — комплекс мер и средств, направленных на то, чтобы диагностировать, нейтрализовать, предупредить и преодолеть кризис (его явления и причины) на всех уровнях государственной экономики.

Антикризисное управление предприятием

Антикризисное управление предприятием включает в себя предупредительные меры и стратегию выхода из кризиса.

Предупредительные меры заключаются в проведении непрерывного анализа финансового состояния, дающем возможность распознать надвигающийся кризис предприятия. Предстоящий кризис можно распознать по дефициту оборотного капитала, по устареванию внедренных технологий, по растущим показателям, дебиторской и кредиторской задолженности, увеличению доли заемного капитала, потере позиций на рынке, обострению конкуренции, риску разорения и утрате конкурентоспособности.

Стратегия выхода из кризиса отдельного предприятия предполагает ряд следующих мер: выбор конкурентных позиций на рынке, оптимизацию рыночной стратегии, пересмотр ассортиментной политики, обновление факторов производства и повышение отдачи, рациональное использование всех источников дохода, пересмотр маркетинговой политики, анализ расходных статей и минимизацию затрат, правильную стратегию инвестиций…

При обнаружении кризиса нужно придерживаться стратегии, направленной на финансовое оздоровление предприятия и, во-первых, устранить внешние причины банкротства: провести меры по восстановлению платежеспособности, усовершенствованию платежного календаря, по переводу краткосрочных задолженностей в долгосрочные, низкооборотных активов в высокооборотные.

Во-вторых, необходимо принять меры по улучшению финансового состояния предприятия: постепенно погасить долги, минимизировать энерго- и ресурсные затраты, заняться поиском дополнительных источников финансирования.

Весь этот комплекс мер поможет продолжать успешное развитие бизнеса и не допустить банкротства предприятия.

Антикризисное управление государственной экономикой

На примере России.

В общей системе управления государственной экономикой различают стабильное состояние экономики, нестабильное и кризис.

Антикризисное управление государственной экономикой заключается в принятии таких мер, которые позволили бы кризис перевести сначала в нестабильное состояние экономики, а затем — в стабильное.

Эти меры предполагают выявление причин возникновения кризиса, анализ финансово-экономического состояния регионов страны, разработку стратегии выхода из кризиса и контроль за выполнением стратегических задач.

Стратегические задачи выхода из кризиса включают антикризисный мониторинг, управление и регулирование.

Если в стабильном состоянии экономики государство лишь постоянно наблюдает, оценивает (мониторит) ситуацию и усовершенствует законодательство, а в неустойчивом — контролирует отдельные предприятия, отрасли и объем некоторых товаров, то во время кризиса государство жестко регулирует распределение, ценообразование, доходы и потребление.

Антикризисное управление государства сводится к 2-м функциям: гражданско-правовой и публично-правовой.

Гражданско-правовая функция определяет государство как участника гражданских отношений. Например, государство выступает кредитором, собственником и должником в процедуре банкротства .

Публично-правовая функция государства заключается в сборе налогов, поддержании курса и эмиссии национальной валюты, организации финансовой системы, обеспечении административного и законодательного управления.

При этом государство должно поддерживать приоритетные производства, удовлетворять первоочередные потребности населения, обеспечивать импорт и контролировать экспорт стратегических товаров, а также прогнозировать ситуации промышленного развития и разрабатывать инвестиционные программы, ускоряющие продвижение реформ, сокращающие (ликвидирующие) неэффективные производства .

Антикризисное регулирование предполагает, что приоритетом является не государственная собственность, а эффективная работа любой формы собственности.

При этом государство должно обеспечить социальную защиту населения, финансируя из федерального бюджета минимальный социальный пакет. Это осуществляется перераспределением части доходов богатых слоев населения в пользу бедных и перераспределением части дохода высокодоходных регионов в пользу депрессивных регионов.

Переход от кризиса к стабильности

Постепенно, при переходе из кризисного состояния экономики в нестабильное и далее — в стабильное, административно-ограничительные меры должны заменяться более мягкими экономическими рычагами, стимулирующими увеличение численности самостоятельно-хозяйствующих субъектов рынка и становление развитого конкурентноспособного рынка с высокими объемами производств.

Формированию развитого рынка должна быть подчинена налоговая, кредитная, экономическая и правовая политика государства, все аспекты приватизации и политика внешней экономики государства.

Показатели вероятности банкротства и оценка деятельности компаний

Оценка вероятности банкротства делается по специальным математическим моделям. О нестабильном финансовом состоянии могут говорить факторы, показатели, которые предвидят финансовую неустойчивость.

Читать далее Как проводится антикризисное регулирование в целях восстановления предприятий

Антикризисное регулирование направлено на то, чтобы сохранить деятельность предприятия. Данный процесс включает в себя комплекс мер, которые способны предостеречь от банкротства.

Читать далее Средства преодоления кризисного состояния компании: антикризисное управление

Читать далее Исследование предприятия как способ получения инвестиций

Модели прогнозирования банкротства применяют количественные и качественные методы. Это хороший инструмент для инвесторов и для собственников предприятий, его менеджмента.

Читать далее Антикризисное управление: от предприятия до государственной экономики

Концепция антикризисного управления — это комплекс мер и средств, направленных на то, чтобы помочь отдельному предприятию, попавшему в кризисную ситуацию, избежать банкротства. Это в узком смысле.

Читать далее Как осуществлять инвестиционную политику в управлении предприятием

Что такое инвестиционная политика в антикризисном управлении предприятием? Это вопрос, который интересует управленцев и менеджеров предприятий различных отраслей и уровней.

Читать далее Стратегия и тактика управления фирмой в условиях кризиса

Читать далее Меры для предупреждения несостоятельности и банкротства

Предупреждение банкротства — это целый комплекс мер, направленных на финансовое оздоровление. Меры для предупреждения несостоятельности бывают разные.

Читать далее

2014 — 2019 — 1bankrot.ru Все про банкротство

• Реклама на сайте
• Мы в
• Карта сайта

© Все права защищены.

Top

Источник: https://1bankrot.ru/antikrizisnoe-upravlenie/koncepciya.html

5.4 Антикризисное финансовое управление предприятием: цели, принципы, содержание

Предотвращение финансового кризиса предприятия, эффективное его преодоление и ликвидация негативных его последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая получила название антикризисного финансового управления предприятием.

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и предотвращение снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

1) своевременного диагностирования предкризисного финансового состояния предприятия и принятия необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса;

2) устранения неплатежеспособности предприятия;

3) восстановления финансовой устойчивости предприятия;

4) предотвращения банкротства и ликвидации предприятия;

5) минимизации негативных последствий финансового кризиса предприятия.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах:

o постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике.

Одни изменения финансового равновесия предприятия усиливают конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие – наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих изменений в динамике (т.е.

объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяет необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития;

o превентивностидействий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий;

o срочностиреагирования. Чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие;

адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации угрозы финансового кризиса или его разрешению в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.). При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их исполь

o зования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню;

o адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды;

o приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации;

o оптимальности внешней санации. Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие;

o эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.

· Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

антикризисного финансового управления предприятием

Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий.

Особенностью этого управления является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересовразличных групп работников.

Для осуществления антикризисного финансового управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.

Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам:

1) осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса;

2) разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность;

4) исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления. Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом:сначала идентифицируются отдельные факторы финансового кризиса, затем исследуется степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров „кризисного поля». На завершающей стадии прогнозируется развитие факторов финансового кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие финансовой деятельности предприятия;

5) оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов;

6) выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния путем преобразований важнейших параметров его финансовой структуры – структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п. Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:

— устранения неплатежеспособности;

— восстановления финансовой устойчивости;

— финансового обеспечения устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе;

7) разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов: комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.

Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит следующие основные разделы:       

· перечень антикризисных мероприятий;

· объем финансовых ресурсов, выделяемых для их реализации;

· сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий;

· лица, ответственные за реализацию отдельных антикризисных мероприятий;

· ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

Источник: http://libraryno.ru/5-4-antikrizisnoe-finansovoe-upravlenie-predpriyatiem-celi-principy-soderzhanie-fin_men_kizil_2009/

Антикризисное управление предприятием. Стратегия и цели антикризисного управления

Каждый кризис приносит новые бизнесу возможности, в результате чего он либо изменяется, либо исчезает. Для того, чтобы постоянно развиваться, надо эффективно использовать антикризисное управление — оно полезно не только в разгар стихии.

Используйте пошаговые руководства:

Мировая история знает массу кризисов как международного характера, так и отраслевого, который влияет на часть компаний. За это время был выработан ряд принципов, который позволяет эффективно работать с кризисными явлениями любого масштаба, как на уровне экономики отдельного предприятия, так и на уровне государства.

К этим принципам относятся:

• раннее выявление кризисных явлений. Они никогда не случаются внезапно, они имеют свое зарождение, рост и максимальное проявление;
• немедленная реакция. Чем раньше начать работать с кризисными явлениями, тем шире набор возможностей по их нейтрализации;
• адекватное реагирование. Реакция должна быть достаточной, чтобы преодолеть проблемы, а также не должна быть избыточной, чтобы не тратить ресурсы предприятия сверх меры, это ослабит бизнес;
• мобилизация внутреннего потенциала компании. Даже перед лицом банкротства необходимо опираться на внутренние резервы, в противном случае риск потерять бизнес очень велик.

В первую очередь — наблюдение

Антикризисное управление предприятием — это процесс, который должен быть запущен постоянно, а не только в момент, когда кризис начался и стремительно развивается. Предупредить его начало гораздо проще и легче, чем болезненно выходить из него, параллельно решая массу накопившихся проблем.

Первоочередная задача в антикризисном управлении — постоянный мониторинг тех параметров предприятия, которые формируют так называемое «кризисное поле». Отклонение этих параметров от установленных значений может свидетельствовать о кризисном развитии предприятия. Их можно разделить на внешние и внутренние. К внешним относятся те, на которые компания повлиять не в силах:

• инфляция, снижение доходов и покупательской способности, рост безработицы;
• рост конкуренции или усиление монополиста, валютная волатильность, снижение емкости рынка;
• рост цен на сырье, изменение покупательских предпочтений, научно-технический прогресс;
• государственное регулирование и непредсказуемость — через налоговые и контролирующие органы;
• стихийные бедствия, криминогенная обстановка, война.

К внутренним факторам относятся те, на которые компания может влиять:

• слабый менеджмент на всех уровнях, плохое понимание рынка, высокие инвестиционные риски;
• высокие издержки производства, некачественный бухучет, негибкое управление процессами;
• износ производства, низкая производительность труда, неадекватные социальные обязательства;
•  низкая конкурентноспособность, малое число потребителей.

Наблюдать надо за всеми параметрами. Изменение внешних параметров говорит о том, что компания также должна измениться, чтобы продолжить развитие. Изменение внутренних параметров показывает, что надо выправить ситуацию внутри производства.

Основными методами оценки ситуации являются:

• мониторинг внешних событий, важных для предприятия,
• сбор экономических данных о положении дел в экономике страны, в отрасли;
• анализ информации о конкурентах,
• анализ внутренней кредитной политики и аудит финансового состояния предприятия;
• контроль рисков компании;
• оценка текущего состояния компании и прогноз состояния на будущее.

Для этих целей используются статистические данные, маркетинговые исследования, заключения экспертов рынка, моделирование развития ситуации и другие способы получения информации.

У каждой выделенной группы параметров должны быть выделены индикаторы, сигнализирующие о приближении кризиса. Основной принцип в том, что чем важнее параметр, тем чаще он наблюдается. Также определяется амплитуда этого индикатора, чтобы при достижении критичного уровня запустить предварительно разработанный сценарий, который поможет выправить внутренние факторы или отработать внешние кризисные факторы.

Пример параметра и индикаторов

Параметр — дебиторская задолженность. Индикатор — нарушение сроков погашения дебиторской задолженности, также может зависеть от суммы долга. Чем больше долг, тем критичнее ситуация, значит надо включать определенный сценарий — «переговоры с дебитором», «штрафные санкции» или «прекращение поставок».

Опережающая реакция

Прежде чем кризис развернется в полную силу, важно уловить его слабые сигналы и отработать их. Комплексный анализ всех установленных параметров и индикаторов позволит сформировать общую картину работы компании во внешней среде. Анализ этих показателей в динамике позволяет сделать прогноз развития ситуации и в случае неблагоприятного прогноза на основе этих слабых сигналов — устранить возникающие проблемы до того, как они примут необратимый характер.

Рисунок. Схема подготовки к опережающему реагированию на кризисные явления

Первый шаг — компания должна оценить свой потенциал и определить, достаточно ли у нее ресурсов для преодоления кризисных явлений на всех этапах развития при сохранении негативной динамики развития этих явлений.

Второй шаг связан с типом угроз. Некоторые угрозы невозможно устранить, а только минимизировать, смягчить их влияние. Попытка их нейтрализовать приведет к бессмысленной трате ресурсов компании. Например компания может тратить огромные средства на открытую борьбу с конкурентом, который имеет более конкурентноспособную продукцию на рынке. Средства будут потрачены, но компания не получит новых клиентов.

Третий шаг — разработка системы антикризисных рекомендаций и мероприятий. К ним можно отнести:

• антикризисное финансовое управление предприятием – повышение финансовой устойчивости за счет реализации непрофильных активов;
• снижение рискованных инвестиций в инновации, заморозка таких объектов;
• хеджирование наиболее значимых финансовых операций, которые могут привести к кризису;
• сокращение расходов на производство, снижение социальной нагрузки на предприятие;
• аккумулирование денежных средств, закрытие дебиторской задолженности.

Заключительный этап после реализации мер, предусмотренных третьим шагом — анализ ситуации. Необходимо понять, насколько эффективно проведена работа по нейтрализации или смягчению угроз. Если компания находится в управляемом и предсказуемом режиме работы, значит можно перейти к повседневному деятельности в соответствии с ранее принятым планом развития.

Если день Х наступил

Не все явления можно предугадать и подготовиться к ним. Внешние факторы могут повлиять на работу компании также сильно, как и внутренние. Например, отраслевые проблемы экономики в любом случае затронут работу всех компаний, насколько идеально не были отлажены внутренние процессы. Мировой кризис затронет вообще всех, и неважно — хороший был у компании менеджмент или его не было вовсе, управлять компанией в кризисный период все равно придется с учетом новых реалий.

В самом тяжелом случае можно пригласить специального менеджера, который занимается антикризисным управлением. Антикризисный менеджер — это специалист высокого класса, обладающий глубокими знаниями в области финансов, бухгалтерского учета, менеджмента предприятий и маркетинга.

Именно он проводит «снижение издержек и сокращение непрофильных активов». К ним относится сокращение расходов на оплату труда и соцвыплаты, сокращение персонала, продажа активов, которые не генерируют прибыль, а также другие мероприятия, которые позволяют резко оздоровить предприятие.

Кризис в компании может наступить в результате несоответствия деятельности предприятия с ожиданиями рынка. Чтобы вывести компанию из тяжелого положения, нужна стратегия, которая должна быть либо разработана заранее, либо сформирована уже в разгар этого явления.

В идеале стратегия антикризисного управления прелприятием разрабатывается на короткий промежуток времени, чаще всего на год. В основе стратегии лежат задачи по восстановлению платежеспособности и стабилизации финансового состояния компании. Преодоление кризиса предполагает адаптацию работы компании к новым условиям, ее реорганизацию, организационные и технологический нововведения.

Система антикризисного управления предприятием на примере одной из двух моделей стратегических планов — американской и японской нашла наибольшее применение в компаниях мира. Именно эти модели могут быть в основе индивидуальных планов.

В основе американской стратегии лежат следующие условия:

• выпускаемая продукция должна выгодно отличаться от продукции конкурентов;
• продукция должна удовлетворять конкретные потребности конкретной ЦА;
• продукция должна обладать низкой себестоимостью.

Модель стратегии содержит следующие отличительные особенности:

• разрабатываемые мероприятия по преодолению кризиса реализуются последовательно;
• высшее руководство имеет наибольший приоритет при принятии решений;
• исходя из этих условий, выбирается оптимальный план.

 В результате реализации такого плана выполняется следующее: решения принимаются быстро; сроки реализации продукции увеличиваются; план реализуется в невысоком темпе и с определенным сопротивлением со стороны исполнителей.

Антикризисное управление предприятием на примере стратегий японских компаний содержит следующие условия:

•  компания должна получить прибыль;
• необходимо создать сообщество работников компании;
• -необходимо развивать наукоемкие производства в Японии;
• Производства, не содержащие наукоемкую составляющую, следует выводить в другие страны.

Модель стратегии содержит следующие отличительные особенности:

• разработанный план должен быть позитивно принят исполнителями;
• запланированные мероприятия запускаются параллельно;
• действия исполнителей оптимизированы и доступны для реализации.

В результате работы по такой модели выполняется следующее: решения принимаются долго, но план реализуется за короткий срок; исполнители привлекаются к разработке антикризисного плана и впоследствии активно поддерживают его реализацию.

Эксперты антикризисного финансового управления предприятия отмечают, что в России наиболее применима японская модель. В наших реалиях у каждой компании есть дефицит ресурсов, который существенно ограничивает возможности «маневра» при разработке стратегий. Традиционной является сложная иерархия подчинения и принятия решений, а ограничения по времени не оставляют возможности для последовательной и поступательной антикризисной деятельности. Поэтому все антикризисные мероприятия запускаются параллельно.

Разработка стратегии должна основываться на финансовых возможностях предприятия. Для этого необходимо оценить объем чистого денежного потока предприятия во время кризиса, а также понять, хватит ли его для преодоления возникшей ситуации. Нужно оценить страховые резервы и насколько они покрывают возможные угрозы, связанные с кризисом.

Следует проработать вопрос экономии денежных средств за счет текущих затрат, снижения инвестиционной деятельности и других расходов, а также определить дополнительные внешние финансовые источники.

Кроме того, стоит оценить потенциал финансового менеджмента — квалификацию управленцев и эффективность внутренних процессов по управлению денежными потоками.

Если у предприятия достаточно внутренних резервов для преодоления кризиса, то разрабатывается комплексный план по выводу компании из него, в котором содержится перечень антикризисных мероприятий, объем выделяемых средств и срок реализации этих мероприятий, лица, ответственные за выполнение комплексного плана и ожидаемые результаты.

В случае привлечения денежных средств извне, разрабатывается инвестиционный план финансовой санации. С помощью этого плана компания может привлечь внимание кредиторов, инвесторов и других заинтересованных лиц к оздоровлению собственного бизнеса. План поможет оценить финансовое состояние компании, раскроет план действий и понять перспективы будущей деятельности компании.

Важная часть любой стратегии — контроль реализации всех ее разделов. С этой целью на предприятии имеет смысл запустить оперативный финансовый контроль, которому привлекается главные менеджеры предприятия. Это позволит повысить управляемость процессов за счет постоянной обратной связи и коррекции антикризисных мероприятий.

Источник: https://fd.ru/articles/158225-antikrizisnoe-upravlenie-predpriyatiem-qqq-16-m10

Система антикризисного управления

Одним из составных элементов менеджмента предприятия является система антикризисного управления в компании. Этот термин вошел в деловую практику относительно недавно в связи с реформированием российской экономики и превращения многих предприятий в банкротов.

Существует мнение, что прибегать к мерам антикризисного управления следует в условиях кризиса, когда на горизонте ухудшение финансового состояния предприятия и вероятность банкротства. Другие исследователи считают такой подход нецелесообразным. Компания сосредотачивается на лечении кризиса и игнорирует проведение проверки вероятности разорения на ранних стадиях.

Замечание 1

Главным аспектом в антикризисном управлении считается обеспечение соответствующих условий, при которых финансовые трудности не будут стабильными. Для этого необходимо наладить управленческий механизм предупреждения проблем или их ликвидация на начальном этапе развития.

Поэтому эффективным является системный подход к антикризисному управлению, что означает совокупность действий от предварительной диагностики кризиса до разработки программы по его устранению и преодолению.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Определение 1

Ключевая цель системы антикризисного менеджмента на предприятии – это осуществление структурных преобразований согласно требованиям рынка.

Эта цель реализуется через комплекс конкретных целей антикризисного управления:

• предупреждение разорения компании и ее социальных последствий;
• осуществление санационных действий (оздоровление предприятия);
• устранение бесперспективной платежеспособности фирмы.

Система антикризисного менеджмента содержит в себе две части: обеспечивающая и функциональная. Первый элемент включает различные подсистемы различного обеспечения (организационного, методического, нормативного и правового). Функциональный элемент системы интегрирует все функции управления кризисами. Это совокупность экономических и организационных методов, которые ориентированы на решение задач проверки финансового состояния фирмы, обнаружения и предотвращения кризисных ситуаций и устранения неплатежеспособности.

Подсистемы антикризисного менеджмента

В системе антикризисного управления выделяют ряд подсистем, которые соответствуют определенной подсистеме управления предприятием в целом:

1. Подсистема проверки (тестирования) и прогнозирования финансового состояния предприятия. Она крайне важна, так как позволяет эффективно (с меньшими потерями) осуществить антикризисные меры.
2. Подсистема маркетинга. Она включает в себя разработку антикризисной маркетинговой программы (маркетинговые стратегии и тактики).
3. Подсистема антикризисной инвестиционной политики. Эта подсистема содержит в себе разработку эффективной инвестиционной программы в трех разрезах (техническое и экономическое обоснование инвестиционного проекта; финансовая окупаемость и рентабельность; поиск и установление источников получения материальных средств от инвесторов или с помощью займов).
4. Подсистема управления персоналом. Предусматривает обновление части персонала, повышение квалификации сотрудников, изменение системы управления персоналом, разработка системы мотивации и стимулирования кадров, улучшение трудовой дисциплины
5. Подсистема производственного менеджмента. Она охватывает управление технологической частью производственного процесса.
6. Подсистема финансово-экономического менеджмента. Эта подсистема тесно связана с первой подсистемой и осуществляет управление материальными ресурсами и движением денежных средств на предприятии.
7. Подсистема организационно-управленческих мер по закрытию компании. Эта подсистема существует в нормальных условиях функционирования фирмы только как возможность. В случае объявления предприятия банкротом и отсутствия шансов на его оздоровления, такая возможность становится реальной.

Основные принципы системы антикризисного управления

Система антикризисного менеджмента ориентирована на предугадывание негативных последствий кризисов и использования их факторов кризиса для последующего развития компании.

Определение 2

Кризис – это обострение противоречий в социально-экономической системе предприятия, которые ведут к ослаблению ее жизнеспособности

По отношению к организации выделяют внутренние и внешние причины кризиса. Внешние причины организация не может контролировать, но должна изучать и предугадывать. Это факторы внешней окружающей среды, которые тем или иным способом оказывают воздействие на деятельность компании и вызывают появление кризисных ситуаций.

К внешним причинам относят национальные факторы, которые обусловлены политическими, экономическими, культурными и иными причинами (структура потребностей, платежеспособный спрос населения, возможность получения кредита, культурные традиции и привычки, уровень развития науки и техники и др.). Также выделяют международные факторы, которые зависят от причин общеэкономического характера (состояние мировой финансовой системы, мировой торговли, таможенного регулирования и др.).

В связи с этим отмечено, что система антикризисного управления базируется на определенных принципах:

• диагностика на начальных этапах и обнаружение кризисных ситуаций в финансовой деятельности компании;
• адекватность реагирования руководства и всего персонала на угрозу возможного разорения и ликвидации предприятия;
• срочность и быстрота ответной реакции на появление кризисов;
• полная реализация всех ресурсов и возможностей предприятия для выхода из кризисной ситуации;
• выбор эффективных видов оздоровления компании.

В настоящее время все усилия компаний ориентированы на то, чтобы избежать банкротства. Но следует различать банкротство, которое завешается закрытием предприятия и распродажей его имущества и которое направлено на оздоровление компании. Ликвидация имеет место в случае деятельности убыточного предприятия. Поэтому все действия в рамках системы антикризисного управления ориентированы на уклонения от фактической ликвидации.

Источник: https://spravochnick.ru/ekonomika/sistema_antikrizisnogo_upravleniya/