Построение системы наставничества на предприятии

Наставничество на предприятии

Что такое наставничество?
Организация системы наставничества
Сроки наставнической деятельности
Кто может быть в роли наставника?
Какие функции возложить на наставника?
Платить ли наставнику дополнительное вознаграждение?

Обучение молодых кадров — занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам».

И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества.

О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.

Что такое, с чем едят?

Наставничество — это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.

«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества — помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии».

Важный момент — наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.

Кто может быть наставником?

Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

• В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
• Обладает преподавательскими способностями;
• Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;
• Умеют мотивировать других;
• Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице».

Сроки наставнической деятельности

Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии. Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца. И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Когда применять?

Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.

— Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.

«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ».

— Если наблюдается высокая текучесть кадров.

Ура! Заработало!

Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.

Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.

«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:

• разработка плана проекта и процедур, формирование бюджета, анализ опыта коллег из дочерних банков группы RBI, адаптация необходимых материалов;
• выбор пула наставников и проведение их обучения, составление индивидуальных планов работы;
• выбор пилотных городов/отделений банка;
• проведение fresh-up тренингов (продажи и качество обслуживания) для сотрудников розницы;
• присутствие наставников в пилотных отделениях банка, наблюдение за работой сотрудников, обратная связь по итогам работы, обучение элементам наставничества директоров отделений (пилот длился пять недель, затем мы проводили мониторинг процесса);
• анализ результатов пилота, оценка наставников и обучаемых, коррекция плана внедрения системы наставничества.

В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:

• определяли профиль наставника (составляли примерный профессионально-психологический портрет), отбирали наставников, детально обучали, тестировали и выбирали лучших;
• обучали сотрудников розницы (продажи и качество) и руководителей розничных отделений (продажи, тренинги для тренеров и наставничество);
• внедряли систему наставничества в отдельно взятом отделении и дополнительно обучали директора отделения;
• постоянно мониторили работу наставников и результаты продаж».

Сложности внедрения

Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса:

• «Неправильный выбор пула наставников. Например, мы изначально неверно оценили предполагаемый объем работы и не составили профиль наставника.
• Длительное и дорогое обучение наставников. Эти сотрудники должны быть лучшими в своем деле, а также должны владеть некоторыми обучающими методиками.
• Неправильное позиционирование системы наставничества. Наши сотрудники изначально воспринимали наставников как «надсмотрщиков». Мотивация, особенно у опытных специалистов, снижалась».

Плюсы метода «наставничество»

Конечно, внедрение данного способа обучения персонала — дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.

«Система наставничества — это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс «умирает».

Если хорошо выстроить эту систему, все важные знания и навыки останутся в организации (опытные сотрудники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную культуру. Следовательно, компания,  приобретает высокопрофессиональную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценности.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

(1 голос-ов, 5,00 из 5)
Loading…

в соцсетях:

Источник: https://www.training-partner.ru/staty/nastavnichestvo-na-predpriyatii.html

Как построить систему наставничества в компании | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Система наставничества, внедренная в компании, позволяет обеспечить повышение квалификации молодых работников, не имеющих необходимого опыта, без отрыва от производства и сократить сроки адаптации опытных сотрудников, принятых на работу. Цель внедрения системы наставничества – развитие прикладных профессиональных компетенций.

Из статьи вы узнаете:

• Что означает термин «наставничество»;
• Когда наиболее оправдано построение системы наставничества на предприятии;
• Что учесть при внедрении системы наставничества.

Система наставничества в компании

Термин «наставничество» подразумевает передачу знаний и контроль над их усвоением от более опытного специалиста к новичку, начинающему свою профессиональную деятельность или же квалифицированному сотруднику, принятому на работу в компанию. Причем, если в случае с молодым специалистом это могут быть общие знания и навыки, то в случае с квалифицированным сотрудником, проходящим период адаптации, передаются знания, связанные со спецификой производственной деятельности компании, ее организационной структурой и культурой.

Поощрения за наставничество

При том условии, что на предприятии имеются опытные и квалифицированные сотрудники, прошедшие специальную подготовку, желающие участвовать и развивать систему наставничества в компании, она имеет множество преимуществ по сравнению с системой тренингов, стажировок, коучинга, обучающих и учебных центров. К главным таким преимуществам можно отнести сравнительно невысокие затраты и то, что получаемые знания и навыки конкретизированы под специфику предприятия, чего невозможно добиться даже с помощью качественных тренингов.

Назначаете специалиста на должность руководителя? Подготовьте его к работе. Пусть побудет «тенью» опытного управленца. Нюансы шедуинга

Когда необходимо построение системы наставничества на предприятии

Конечно, в случае, когда коллектив предприятия стабилен и между сотрудниками различных возрастных групп нет большого разрыва, когда для эффективного развития компании не требуется внедрения новейших технологий, особой необходимости в построении системы наставничества нет.

Положение о наставничестве. Не просто обучение молодых, но и успешная адаптация и мотивация

В этом случае быстрее адаптироваться или освоить азы профессии новичку помочь непосредственный руководитель или же коллеги по работе. Внедрение системы наставничества, как считают специалисты-практики, оправдано и даже необходимо в случаях, когда:

• в компании почти нет сотрудников среднего возраста, и основную часть работников составляет молодежь без образования или после окончания учебных заведений, которую необходимо «доучивать»;
• показатель текучести кадров высок и при этом пришедших на работу специалистов требуется как можно быстрее вести в курс дела;
• необходимо сократить расходы на поиск специалистов, повысив адаптируемость принимаемых на работу квалифицированных сотрудников;
• компания планирует расширение и нужно будет в кратчайшие сроки ознакомить большое количество новых сотрудников с применяемыми стандартами труда;
• условия труда на предприятии характеризуются высокой степенью опасности и профессиональных рисков и ошибки, допущенные новичками от недостатка опыта, могут в буквальном смысле стоить слишком дорого;
• на предприятии используются инновационные методики и технологии из области ноу-хау, описания которых трудно найти в общедоступных инструктивных материалах;
• в основе карьерного роста каждого сотрудника компании, независимо от уровня занимаемой должности, лежит ориентированность на корпоративную культуру и философию.

Оформляем положение о наставничестве

С чего начать внедрение системы наставничества в организации

Из того, что было сказано выше, понятно, что краеугольным камнем системы наставничества являются опытные и квалифицированные специалисты-наставники. Причем, ни нанять на работу, ни пригласить извне таких специалистов нельзя – их нужно вырастить на предприятии, ведь они являются носителями корпоративных ценностей и культуры. Кроме того, наставник должен обладать определенными педагогическими талантами и хотеть делиться имеющимися знаниями и практическим опытом.

Система наставничества, внедряемая на предприятии, должна обеспечить не только высокое качество наставничества, но и гарантировать добросовестное отношение наставников к выполнению своей ответственной миссии. Качество наставничества можно повысить за счет специального обучения наставников и внедрения системы их мотивации.

Для наставников можно провести внутренние и внешние тренинги, семинары, встречи с более опытными коллегами-наставниками. В качестве нематериальных стимулов для мотивации наставников можно использовать повышение престижа признание ценности их деятельности.

Материальное вознаграждение для них может быть «привязано» как к количеству «подшефных», так и к оценке эффективности по определенным критериям.

Как оформить наставничество

На предприятии необходимо разработать локальный нормативный акт – положение о наставничестве, который будет регламентировать разработку и внедрение системы наставничества, установит критерии оценки его эффективности.

Развитие системы наставничества

Система наставничества является частью системы управления персоналом, она связана с другими HR-системами, поэтому также важно поддерживать ее в актуальном состоянии, отвечающим реалиям текущего момента. Необходимо не только добиться ее оптимизации с помощью оценки эффективности наставнической деятельности, но и обеспечить развитие системы наставничества за счет управления ее эффективностью, использования новейших методов и технологий обучения, обеспечение обратной связи.

Наставничество: возрождаем традиции

В рамках совершенствования и развития системы наставничества на предприятии используемая модель наставничества корректируется по результатам регулярной оценки ее эффективности, вносятся корректировки в комплекс используемых регламентов, в механизмы отбора наставников и их обучения.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66118-qqq-16-m7-01-07-2016-sistema-nastavnichestva-v-kompanii

Организация системы наставничества на предприятии

Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Суть наставничества

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Вопросы термина

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
2. Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Функции наставника

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

• консультирование новичка;
• введение его в корпоративную культуру фирмы;
• наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
• составление плана профессиональной адаптации;
• организация обучающих мероприятий;
• поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
• демонстрация положительного примера для подражания.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

1. Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
2. Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
3. Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
4. Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
5. Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
6. Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

• нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
• недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
• отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
• подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
• перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
• отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

• критерии отбора наставников;
• их мотивирующие факторы;
• права и обязанности наставников и подопечных;
• сроки наставничества для конкретных должностей;
• программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

• недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
• переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
• диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
• отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
• отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
• неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.

Источник: https://assistentus.ru/vedenie-biznesa/sistema-nastavnichestva-na-predpriyatii/

Система наставничества на предприятии

Формальными критериями оценки могут служить:

• количество встреч наставника со своим подопечным;
• своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

• успешность адаптации нового сотрудника в компании;
• эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
• очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника.

Но и сейчас методы наставничества остаются актуальными, хоть и не единственными в вопросах адаптации персонала – более подробно о том, как проводится процедура адаптации можно прочитать в отдельной статье.

Само по себе наставничество предполагает наличие и участие в данном процессе как минимум двух человек – нового сотрудника и его непосредственного наставника.

Внедрение системы наставничества на предприятии

Но где искать этих людей сейчас? В нашем небольшом городе Бердянске их дефицит уже давно стал серьезной проблемой: промышленных предприятий в городе много, а городской машиностроительный колледж не в силах удовлетворить возрастающую потребность в кадрах…

Что делать руководителям в ситуации, когда возможности набора «готовых» работников на рабочие специальности сократились? Реальный выход один — искать альтернативные пути:

• обучение своими силами (на производстве);
• направление работников на обучение в ПТУ/техникумы;
• профессиональная переподготовка в корпоративном учебном центре.

Мы приняли решение обучать людей самостоятельно, непосредственно на рабочих местах.

Организация системы наставничества на предприятии

Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников).

Следует различать наставничество, коучинг и менторство. Эти понятия дополняют друг друга и близки по духу, но!

Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития.
Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем.

Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база.

Внимание Ведь даже после проведенного процесса обучения ученик может в любой момент обратиться к наставнику, и то в свою очередь оказать помощь.

При этом главная задача наставника, заключается в нахождении в постоянной близости с учеником, поддерживать его и на собственном примере демонстрировать правильный подход работе.

Доходы компании напрямую зависят от профессионализма персонала. От умения менеджеров своевременно предоставить клиентам необходимую информацию, организовать все так, чтобы клиенты были довольны.

Список использованной литературы

1.

Акофф Р. Планирование будущего корпорации.

Например, если а) из-за особенностей производственного процесса в конкретный период времени мастер не мог уделять своему подопечному достаточно времени; б) не было заказа на продукцию; в) не было работ определенной сложности и пр.

Результаты: наставники стремились растянуть период обучения, чтобы получать повышенную заработную плату («за себя и за того парня»). Разумеется, для компании такой вариант оказался неприемлемым, поэтому система снова была пересмотрена.

III. Теперь решили стимулировать ускоренную подготовку новичков: размер доплаты за наставничество поставили в обратную зависимость от периода обучения (то есть, чем дольше новичок ходит в учениках, тем меньшее вознаграждение получает мастер).

Система наставничества на предприятии это

Важно

Экономия на оплате труда наставников не позволяет получить положительный эффект от внедрения системы наставничества.

• Наставников также требуется периодически обучать, повышать их квалификацию (особенно в области методов обучения взрослых) и проводить аттестацию. На нашем предприятии для наставников регулярно проводят лекции технологи, работники отдела системы качества и главный инженер. Периодичность лекций зависит от текущих потребностей компании. Например, при увеличении числа сотрудников, изменении ассортимента продукции они проводятся чаще.
• Людей нужно ценить и беречь. Мы гордимся тем, что в разгар «оптимизационных кризисных мероприятий» в нашей компании было принято решение: «сохранить всех работников» (хотя тогда работы для людей не было)! И это не благотворительность: мы понимали, что уволив сегодня опытных работников, новых после кризиса не найдем.

Система наставничества в организации

К главным таким преимуществам можно отнести сравнительно невысокие затраты и то, что получаемые знания и навыки конкретизированы под специфику предприятия, чего невозможно добиться даже с помощью качественных тренингов.

Назначаете специалиста на должность руководителя? Подготовьте его к работе. Пусть побудет «тенью» опытного управленца. Нюансы шедуинга

Система наставничества на производственном предприятии

Наставник должен уметь:

• ознакомить нового работника с предприятием (территорией, оргструктурой, принятыми правилами поведения, корпоративной культурой, коллегами и пр.);
• ознакомить с номенклатурой продукции и требованиями к выпускаемым изделиям;
• показать рабочее место, провести полный инструктаж нового сотрудника по использованию машин и механизмов;
• рассказать о должностных обязанностях и предъявляемых к исполнителю на данном рабочем месте требованиях;
• научить новичка работать так, чтобы он мог изготавливать продукцию требуемого уровня качества.

Выход из ситуации нашли следующий: решили отбирать наставников для новых работников с учетом того, каких именно знаний/навыков им на данный момент не хватает.

Система наставничества в организации курсовая

Используйте обратную связь с новым сотрудником

Обратная связь — вещь важная и нужная в любом процессе. Наставничество не исключение. Организуйте обратную связь с новичками всеми доступными способами.
Важно, чтобы подопечный мог высказывать свое мнение о наставнике, его методах обучения.

Наставник также должен всегда быть в курсе дел своего подопечного. Причем общение должно быть дружеским, располагающим.
Назидательное, высокомерное отношение наставника к своему подшефному сводит на нет все благие намерения этого процесса.

Дружеский подход позволит выявлять проблемы и своевременно их корректировать.

Пример

Екатерина Козина пришла работать в банк сразу после окончания с отличием вуза.

Система наставничества на производстве

Это как раз и есть наставничество.

А вот как звучит научное определение:

Наставничество — обучение практическим навыкам новичков прямо на рабочем месте опытным, авторитетным, высококвалифицированным сотрудником.

Задачи обучения:

• повышение качества подготовки сотрудников;
• ускорение адаптации новичков;
• развитие у новых сотрудников корпоративного духа;
• снижение текучести кадров;
• доведение профессионализма вновь поступивших в фирму специалистов до требуемого квалификационного уровня.

Наставничество как метод обучения персонала осуществляется по модели «Расскажи — покажи- сделай».

Эта модель содержит в себе 3 основных шага:

• Шаг 1 — «Расскажи». Наставник поэтапно объясняет обучаемому задание, основные его моменты и особенности.

Бесплатная консультация, звоните прямо сейчас:

Источник: http://nasledstva-centr.ru/sistema-nastavnichestva-na-predpriyatii/

Этапы разработки и внедрения системы наставничества

Прежде чем приступать к внедрению системы наставничества, необходимо понимать этапы ее разработки. Мы в своей практике, взаимодействуя с корпоративными клиентами, придерживаемся следующего плана:

• 1. Анализ текущего положения дел в компании;
  2. Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон;
  3. Постановка целей и задач системы наставничества;
  4. Выбор наставников и порядок формирования их штата;
  5. Разработка системы мотивации наставников;
  6. Мероприятия по внедрению и поддержке системы наставничества;
  7. Разработка критериев оценки эффективности подопечных;
  8. Разработка критериев оценки эффективности наставников и системы наставничества в целом;
  9. Контроль и коррекция системы наставничества.

Теперь давайте подробнее остановимся на каждом из этапов разработки и внедрения системы наставничества.

Анализ текущего положения дел в компании

Первое, что необходимо сделать, – это изучить сложившуюся в компании ситуацию и постараться понять, сможет ли такая форма обучения персонала как наставничество решить проблему, и какой результат будет на выходе.

Для выявления проблемного поля и диагностики ситуации, рекомендуем провести экспресс-анализ с использованием нескольких из перечисленных методов:

1. • Анализ отчетов и статистики по подбору и увольнениям персонала;
   • Анализ потребности в обучении и оценка результатов прошедшего обучения;
   • Оценка персонала на предмет развития профессионально-значимых компетенций;
   • Функциональный анализ деятельности отдельных категорий сотрудников;
   • Мониторинг рынка труда;
   • Маркетинговый анализ компаний-конкурентов;
   • Интервью с руководителями и сотрудниками структурных подразделений.

Все это позволяет получить необходимую информацию о ситуации в компании в целом, а также ее положение по отношению к конкурентам, позиции на рынке труда, принятой системе мотивации и оплаты труда, существующих требованиях к компетенциям сотрудников и руководителей и о наличии перспектив развития сотрудников внутри компании.

Если, например, при анализе статистики выясняется, что текучесть персонала – основная проблема компании, то прежде чем решать ее с помощью внедрения новой формы обучения, необходимо провести дополнительный анализ истоков этой проблемы. Возможно, дело вовсе не в навыках менеджеров и не в организации процесса адаптации, а в схеме оплаты труда, принятой в компании, либо в неверно заданных критериях подбора персонала.

Компания тогда готова внедрять наставничество, когда все элементы ее организационной структуры сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция компании и позиция других игроков на рынке примерно одинаковы.

Исследование ожиданий всех заинтересованных сторон

Как показывает опыт, при внедрении любой новой HR-инициативы важно, чтобы все сотрудники приняли ее с пониманием, иначе даже самая прекрасная идея останется только на бумаге.

Именно поэтому мы спрашиваем топ-менеджеров компаний “Что для вас важно? Как лучше сделать? Как будет удобнее?”. Аналогичные вопросы задаем и потенциальным участникам – возможным наставникам, подопечным и линейным руководителям.

После обработки полученных ответов становится понятно, каких результатов ждет компания от внедрения системы наставничества.

Постановка целей и задач системы наставничества

Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям:

1. • Соответствие стратегическим и тактическим целям предприятия и удовлетворение потребностей бизнеса;
   • Ориентация на профессиональные потребности и мотивы всех включенных в систему наставничества субъектов;
   • Поддержка со стороны руководства компании и ясная, четкая и понятная всем категориям сотрудников система отношений.

Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и приведет к быстрому эмоциональному “выгоранию” многих участников.

Например, цели для системы наставничества, вытекающие из стратегии развития предприятия, могут быть сформулированы таким образом:

• 1. Сокращение процесса адаптации новых сотрудников до трех месяцев;
  2. Снижение количества ошибок новых сотрудников в процессе адаптации на 30%;
  3. Увеличение числа работников, успешно прошедших адаптацию и выполнивших аттестационные задания с оценкой не ниже “Хорошо” до 80% и др.

А задачи, которые компания планирует решить, внедряя наставничества, могут звучать так:

1. • Контроль и оценка текущих результатов деятельности сотрудников;
   • Повышение уровня лояльности сотрудников к предприятию;
   • Усиление мотивации к работе всего персонала компании и др.

Таким образом, подход к постановке целей и задач должен быть комплексным. Именно поэтому необходима предварительная диагностика ситуации. Нужно проанализировать все блоки системы работы с персоналом, иначе можно выбрать инструмент, который окажется не способным решить задачи бизнеса.

Остальные этапы разработки и внедрения системы наставничества мы рассмотрим в следующих публикациях.

Источник: https://donskih.ru/2016/12/etapy-razrabotki-sistemy-nastavnichestva/

Построение системы наставничества на предприятии

«Люди приходят в компанию ради ее имени, работы статуса, расширенного соц. пакета, но уходят непосредственного от всегда руководителя!»

Наставничество можно определить способ как передачи знаний, навыков и установок от опытного более сотрудника — менее опытному сотруднику.

способ Этот обучения и воспитания известен человечеству с времен незапамятных. Система наставничества является одним из одним и возможных из наиболее эффективных вариантов сохранения и персонала развития, при котором ответственность за рост передается сотрудников непосредственному руководителю.

Внедрение такой позволяет системы не только системно влиять на профессиональный сотрудников рост, но сохранять у себя лучших специалистов и текучесть сокращать персонала.

Когда наставничество необходимо?

• компании в Когда недостаточное количество персонала среднего преобладают (возраста «старики» и молодежь). Сегодня эта характерна проблема для большинства промышленных предприятий в которые, России столкнулись с последствиями «демографической ямы». В ситуации такой наставничество жизненно необходимо для знаний передачи и опыта от старшего поколения молодому.

• качество Когда среднего и высшего профессионального образования не требованиям соответствует бизнеса. К сожалению, эта проблема знакома также многим российским компаниям — вузы не технологиями за успевают, выпускников приходится «доучивать» уже в работы процессе. Наставничество (как часть системы персонала обучения) помогает решить эту задачу с затратами наименьшими.

• Когда в организации внедрены и функционируют HR-которые, системы без наставничества не имеют смысла (система, например работы с молодыми специалистами).
• Когда в запланирован компании приток большого количества новичков (связи, в например с расширением бизнеса). Наставники понадобятся, поставить чтобы новобранцев в строй.

• Когда наблюдается падение резкое качества или других производственных например (показателей, высокий травматизм). Наставничество может действенным стать инструментом исправления и упреждения ситуаций рода такого.

Как мы это делаем?

При системы построении наставничества мы предварительно получаем ответ на вопросы следующие.

— Платить или не платить за наставничество?

лежит Решение в нахождении баланса между материальным созданием и поощрением культуры, в которой наставничество воспринималось бы почетная как миссия, а не как обременительная повинность. На цели эти работает нематериальная мотивация наставников — руководства внимание и разнообразные знаки отличия, придающие им особое и статус положение в коллективе.

— Как готовить Нужно

наставников? ли проводить для наставников специальное Если обучение? да, то как часто и в какой форме? опыт Наш показывает, что наставники, как которые, люди близко стоят к вопросам развития как, персонала правило, хорошо воспринимают обучение. правильно Важно выбрать формат и создать атмосферу обучения этого.

— Как оценивать эффективность работы работе

В наставников? наставника (как и педагога) очень зависит многое от «принимающей стороны», поэтому определить критерии четкие эффективности наставничества, как правило, сложно крайне. В связи с этим предварительно мы четко критерии прописываем эффективности.

— Как связать систему другими с наставничества HR-системами?

— Кого делать наставниками?

правило Как, наставниками становятся самые опытные Однако. сотрудники нельзя забывать и том, что должен наставник не только знать правильные ответы, но и внятно их уметь донести — т. е. важны также коммуникативные Кроме. навыки этого наставник, как правило, отношению по выполняет к своему подопечному воспитательную функцию — его на влияет установки и ценности. Потому мы серьезно составлению к относимся портрета наставника и перечню сотрудников, могли которые бы ими стать.

Какие результаты внедренная дает система наставничества?

• Подготовленный персонал на непредвиденные любые ситуации.
• Персонал, разделяющий корпоративную ценности и культуру.
• Резерв специалистов и руководителей среднего Готовый.
• звена и обученный персонал в ситуациях интенсивного Пример.

роста Положения о наставничестве на предприятии (300 кб)

Поделись сейчас:

Источник: http://coach.jofo.me/349455.html