Оплата продавцам процент от выручки

Расчет зарплаты

Расчет зарплаты зависит от системы оплаты труда, которую применяет организация. Есть множество таких систем. Например, повременная, система плавающих окладов, комиссионная или сдельная. Приведем порядок расчета заработной платы при разных системах.

Как рассчитать зарплату? Такой расчет зависит от системы оплаты труда. Организация вправе использовать несколько систем, по которым оплачивают труд. Например, для одних работников установить сдельную, а для других – повременную. В трудовом законодательстве нет запрета на установление нескольких систем оплаты.

Начисление зарплаты осуществляют исходя из выбранной системы, которую фиксируют в трудовом соглашении или другом локальном акте. Например, Положении об оплате труда. В этой ситуации в трудовом соглашении указывают четкий размер зарплаты. То есть приводят там тарифную ставку или оклад. Если в организации создан профсоюз, то при определении системы надо учесть его мнение.

Как рассчитать зарплату по окладу

Оклад (или тарифную ставку) используют при повременной системе оплаты труда. Обычно, такую систему устанавливают работникам:

• не занятым непосредственно в производственном процессе. В частности, административному персоналу
• чья работа не зависит от навыков. Например, работникам конвейера

Как рассчитать зарплату за месяц? Расчет зарплаты при повременной системе зависит от типа ставки или оклада работника. Она бывает:

• часовая;
• дневная;
• месячный оклад.

Формула расчета заработной платы при часовой ставке выглядит так::

Заработная плата

=

Общее количество отработанных часов

×

Часовая ставка

Если работник трудиться по дневной ставке, то его заработную плату рассчитывают по формуле:

Заработная плата

=

Общее количество отработанных дней

×

Дневная ставка

Когда, работнику установлен оклад, его доход не зависит от рабочих дней. Если он отработал все дни месяца, ему положен месячный оклад. Как посчитать зарплату по окладу покажет пример.

Пример
В организации действует повременная система оплаты труда. Сторожу установлена почасовая оплата. Ставка – 93,75 ₱ Менеджеру заработная плата рассчитывается по дневной ставке – 750 ₱ Бухгалтер получает оклад – 15 000 ₱ в месяц.

В ноябре 22 рабочих дня. Продолжительность рабочего дня – 8 часов. Все отработали месяц полностью. Как считать зарплату?

В этих условиях зарплата сторожа будет рассчитана в сумме:

93,75 ₱/ч × 22 дн. × 8 ч = 16 500 ₱

Заработок менеджера составит:

750 ₱ × 22 дн. = 16 500 ₱

Начисления бухгалтеру равны 15 000 ₱

Повременно-премиальная система

Здесь к ставке или тарифу добавляется премия. Ее устанавливают в твердой сумме или процентах. Премию начисляют, если сотрудник выполнил план. Размер выплаты нужно определить Положении о премировании или другом локальном акте. Как начислить зарплату покажет пример.

Пример
В организации действует повременно-премиальная система. Оклад работника 15 000 ₱ в месяц. В организации есть Положение о премировании. За производство продукции без брака работнику начисляется премия — 10 % заработной платы. По итогам месяца работнику начисляется премиальная выплата.

Его заработная плата за месяц составит:

15 000 ₱ + 15 000 ₱ × 10% = 16 500 ₱

Система плавающих окладов

Такая система обычно утверждается для всех работников организации. Это связано с тем, что  оклады работников при такой системе, зависят от общей выручки. Если в целом по организации действует другая система, то плавающие оклады определяют только тем работникам, чей труд влияет на общий результат работы организации (руководителям, начальникам и т. п.).

Расчет зарплаты при этой системе осуществляют по формуле:

Заработная плата

=

Оклад работника

×

Коэффициент повышения (понижения) зарплаты

Коэффициент повышения или понижения определяет руководитель организации. Для этого оформляют приказ. Обычно он зависит от суммы полученной выручки или средств, которые направляются на оплату труда.

Пример
Организация начисляет зарплату по плавающему окладу. Оклад бухгалтера – 20 000 ₱. В декабре на выплату зарплаты направлено 500 000 ₱ Фонд оплаты труда за ноябрь – 450 000 ₱.

Коэффициент повышения был рассчитан так:

500 000 ₱ : 450 000 ₱ = 1,11.

Бухгалтеру за декабрь будет начислено:

20 000 ₱ × 1,11 = 22 200 ₱

Комиссионная система

Эту систему устанавливают работникам, чья деятельность приносит прямой доход организации. Например, менеджерам, продавцам, рекламным агентам. Она предусматривает, что расчет зарплаты проводится:

• в процентах от выручки;
• в процентах от выручки, но не меньше оклада;
• исходя из оклада плюс процент от выручки.

В первом случае расчет зарплаты делайте по формуле:

Зарплата

=

Выручка (доход, полученный от деятельности сотрудника)

×

Процент, выплачиваемый сотруднику

В последнем расчет будет делаться по формуле:

Зарплата

=

Фиксированный оклад

+

Выручка (доход, полученный от деятельности сотрудника)

×

Процент, выплачиваемый сотруднику

Пример
По трудовому договору с продавцом, его доход складывается из:

— фиксированного оклада (15 000 ₱);
— процента от продаж (10%).

За месяц сотрудник продал товары на сумму 100 000 ₱ Его зарплата равна:

15 000 ₱ + 100 000 ₱ × 10% = 25 000 ₱

Комиссионная система зарплаты легко рассчитывается не только в программных продуктах 1С, но и других системах, которые могут быть заменой 1С.

Сдельная система

Ее применяют, чтобы повысить производительность труда работника. Как правило, на промышленных производствах. Система стимулирует работника выпускать максимальное число готовых изделий. При прямой сдельной системе зарплату рассчитывайте по формуле:

Заработная плата

=

Сдельная расценка за единицу продукции (вид работы)

×

Количество изготовленной продукции (выполненных работ)

Сдельные расценки устанавливает руководитель организации. Расценки нужно указать в локальных документах (Положение об оплате труда, коллективный договор, трудовой договор и т. п.).

Пример
В организации установлена прямая сдельная оплата труда. Сдельная расценка за одну деталь – 1 ₱/шт., за сборку станка – 200 ₱/шт.

За месяц рабочий обработал 3000 деталей и собрал 30 станков. Начисление составит:

3000 шт. × 1 ₱/шт. + 30 шт. × 200 ₱/шт. = 9000 ₱

Источник: https://www.BuhSoft.ru/article/1037-raschet-zarplaty-formula-i-primer-rascheta

Как привязать премию продавца к марже

Мне регулярно задают вопрос: «Как перейти от привычной оплаты продавцов, когда они получают проценты от выручки, к оплате с привязкой к марже?»

1. Нежелание сотрудников переходить с привычной схемы оплаты труда. Сотрудники считают, что это нарушение договоренностей и потеря прозрачности начисления премии.
2. У собственника возникает риск открыть информацию о доходах компании.
3. Технические проблемы реализации задуманного. Усложнение расчета премии. 

Начнем с теории. Для торговых компаний привычней термин «наценка».

Как маржа соотносится с наценкой? Наценка возникает в момент ценообразования прибавлением ее к себестоимости. Маржа появляется только после совершения сделки, как факт превышения цены продажи над себестоимостью.

Планируя будущие доходы мы определяем уровни наценки на те или иные группы товаров. Формируем прайс-лист с разным уровнем наценки в зависимости от статуса клиента (розница, опт, дилер). Наценка — только план будущего. Маржа отражает действительность. По какой цене реально продан конкретный товар/услуга. По какой цене совершена конкретная сделка.

 Сколько компания заработала в момент продажи продукта, совершения сделки.

Аквариум маржинальности

Многие компании традиционно привязывают премии своих продавцов к объему выручки. Не учитывают маржу, которую принесли продавцы. Схема оплаты от выручки оправдана для компаний, которые не дают скидки, т.е. работают по фиксированному прайс-листу для любого случая. Исключением могут быть и поставщики услуг, если себестоимость в цене услуги незначительна, например, не более 10-20%. В остальных случаях, привязка премии продавца к марже позволяет его стимулировать на действия повышающие не только свою оплату, но и доходы компании.

Примеры негативных результатов для компании

Возможны негативные результаты для компании при премировании от выручки:

1) Несправедливость. Два продавца сделали одинаковую выручку по 1.000.000 рублей. Первый предоставлял всем клиентам максимально разрешенную скидку, это упрощало завершение сделок. Второй дал максимальную скидку только в 10% случаев. По итогам месяца оба получили одинаковую премию.

2) Злоупотребление доверием. Лучший продавец компании. Давно работает и ведет примерно 50% постоянных клиентов. Ему разрешено давать максимальные скидки не обращаясь к руководителям. Сотрудник стабильно зарабатывает максимальную в компании премию, даже больше, чем у генерального директора. При аудите доходности сделок оказалось, что до 20% сделок он производит по закупочной цене.

3) Конфликт интересов. Новое оптовое направление. Ожидаемая рентабельность направления — 30%. У продавца оклад 30.000 рублей и 2% от личного оборота. Плановый личный оборот — 1.000.000 рублей. Плановая премия — 20.000 рублей. Первые три месяца низкие обороты и работа без премии. Через 5 месяцев работы сотрудник первый раз выполнил план по выручке.

Непонятно кто зарабатывает больше: сотрудник или компания? Попытка снизить процент премиальных воспринимается продавцом как нарушение договоренностей.

Порядок действий при переходе на премирование от маржи

1. Изучаем, что даст бизнесу переход на новую схему оплаты труда продавцов. Если понимаем, что рентабельность бизнеса существенно снизилась из-за бонусов и скидок, утверждаемся в мысли, что стимулирование нужно отвязать от количественных критериев (выручка) и привязать к качественным (маржа).

Мы стимулируем сотрудника не за 1.000.000 рублей выручки с непонятной доходностью, а премируем его из части дохода. Сделав выручку 1 млн. рублей сколько он заработал для компании? 200.000 рублей. Выгодно заплатить сотруднику премию 20.000 рублей? Да. 20 тыс.рублей от 1 млн. — это 2% от выручки. 20 тыс.рублей от 200 тыс.рублей — это 10% от маржи.

2. Создаем техническую базу для замеров маржи в момент оформления каждой сделки. За точностью не гоняемся, вводим понятия «плановая себестоимость», «условная себестоимость», «условная маржа». Плановая себестоимость привязана к условию — выполнение плана продаж. Если условие не выполнено, то появляется условная себестоимость, которая пропорционально выше, чем была рассчитана плановая.

Источник: http://victorluchkov.ru/articles/kak-privyazat-premiyu-prodavcza-k-marzhe/

Пример начисления зарплаты продавцам магазина

Практически в каждом проведённом нами бизнес-проекте, у Заказчика возникает вопрос о «правильной системе оплаты» наёмного персонала.

Как показывает практика, вопрос оплаты чаще строится на сплошных домыслах и формируется «на глаз» или «как у всех».

В этой статье хотелось бы привести пример из нашего реализованного проекта 15 ноября в решении вопроса «о справедливой зарплате» на примере двух торговых точек.

Итак.

К нам обратился Заказчик с просьбой:

1. Провести бизнес-диагностику,

2. Помочь решить вопрос начисления заработной платы и премиальных продавцам, работающих в его магазинах.

Сразу перейду ко второму пункту — разработке системы оплаты

У Заказчика два магазина.

Первый специализируется на торговле осветительных приборов VIP-сегмента (люстры, торшеры, светильники и т.д.), причём стоимость товара попадает в категорию «дорого и очень дорого».

Второй магазин занимается продажей изделий из пластмассы (тазики, лейки, вёдра и т.д.), «для повседневного пользования» и стоимость изделий попадает в категорию «доступно и экономно».

Проблема собственника заключалась в том, что система оплаты труда сотрудников обоих магазинов была одинаково-стандартна: оклад + процент от оборота.

В результате в первом магазине при небольшом количестве продаж, но с большим оборотом, продавцы получали «отличные премиальные» и были довольны.

• Ведь это закономерно, когда единица товара стоит тысячи и десятки тысяч гривен!

Продавцы уже давно «подсчитали» сколько люстр надо продать, чтобы гарантированно получить «свои премиальные», и  расслабиться до следующего месяца.

Во втором магазине при большом количестве продаж, но с меньшим оборотом (ведь стоимость товара в среднем колеблется в районе десятка гривен) продавцы, даже когда работали месяц «на максимуме», не могли заработать «среднюю по рынку» зарплату.

В результате персонал часто увольнялся, или просто «забивал на работу», объясняя что «сколько бы ты не работал – больше не получишь». Оставались чаще всего те, кому было «достаточно» оклада.

• О каком «росте продаж» могла идти речь?!

Беда заключается в том, что при очевидно разных «направленностях» магазинов и товарного ассортимента, собственник пытался найти «единственно правильную универсальную формулу» расчёта оплаты труда.

Чаще всего этот расчёт подсматривается у коллег/конкурентов и делается по принципу «у всех так – значит правильно». Хотя очевидное противоречие в этом примере заключается в том, что оборот магазинов объективно разный, а система стимулирования одинакова.

Что мы предложили?

Шаг 1. Нормы.

Мы предложили установить для каждого магазина свои нормы сразу по двум параметрам:

1. Норму по обороту,

2. Норму по количеству продаж.

В первом магазине больше оборот, продаж — меньше. Во втором — количество  продаж больше, а оборот — маленький.  И тогда каждому приходится работать в соответствии со своими нормами.

Норма по обороту высчитывалась как сумма оборотов каждого месяца за последние полгода, разделенная на 6 (месяцев). Аналогично высчитывали норму количества продаж. Сказать проще, нам был нужен «среднестатистический план на месяц», который делать под силу каждому магазину.

Шаг 2. Проценты

После того, как определены нормы для каждого магазина, мы сравниваем их с фактическими результатами (ФР) за последний месяц, с целью определить насколько процентов выполнена норма по обоим показателям за месяц: оборот и количество продаж.

Проценты выполнения норм – это отношение фактического результата (ФР) к нормам по обороту и количеству продаж, умноженному на 100%

%выполнения норм = (ФР : Норма) Х 100%

Результат работы первого магазина за месяц:

Магазин осветительных приборов	Факт (ФР)	Норма	Процент
Оборот (грн.)	136.000	150.000	90%
Количество продаж (шт.)	67	60	111%

Магазин пластмассовых изделий	Факт (ФР)	Норма	Процент
Оборот (грн.)	35.000	40.000	88%
Количество проданного (шт.)	580	600	97%

Шаг 3. Общий Результат Работы Продавца.

Общий Результат Работы (ОРР) Продавцаподсчитывается так:

Процент по обороту умноженный на процент по количеству проданного разделить на 100.

Первый магазин: 90х111:100=99,9 (округляем) =100%.

Второй магазин: 88х97:100=85, 36 (округляем)=85%

Зарплата продавца будет состоять из двух частей:

1. «оклад» — постоянной части, которая устанавливается каждому продавцу (зависит от опыта, знания, квалификации и т.д.) и

2. «премиальной» — переменной части.

Может показаться со стороны сходство с классическим вариантом «оклад + премия», но на самом деле это не так. В чём различия:

1. Наша заработная плата высчитывается по формуле:

Заработная плата = Оклад + Оклад Х Общий Результат Работы

2. ВАЖНО! Величина оклада устанавливается таким образом, чтобы заработная плата (вместе с премиальной частью), при общем результате работы (ОРР) приблизительно около75%, соответствовала среднерыночной. И поэтому, премиальные (доход превышающий среднерыночный) продавец начинает получать только при общем результате работы (ОРР)от 75%.

3. Премиальная часть рассчитывается по формуле:

Премиальные = Оклад Х Общий Результат Работы (ОРР)

Отсюда следует, что основа для начисления премиальных продавцам служит установленный оклад, а не оборот, прибыль и т.д.

Если сказать иначе, предложенная нами схема начисления зарплаты учитывает и оборот и количество проданного товара. А премиальные начисляются в процентах от оклада. Но, сумма премиальных напрямую зависит от Общего Результата Работы (ОРР).

Итого:

Оклад в грн.	Общий Результат Работы (ОРР) в %	Заработная плата продавца в грн.
Зарплата продавца магазина осветительных приборов	2.000	100	4000
Зарплата продавца магазина пластмассовых изделий	2.000	85	3700

Из отзыва Заказчика:

«Спасибо Вам большое. Всё встало на свои места. Самое главное, продавцы поняли и увидели закономерность между «собственными усилиями» и получаемой в конце месяца заработной платой. Продажи увеличились на 40%. Все довольны! Ещё раз спасибо!».

Вадим Соколов

P.S. Если Вы хотите пройти наш «Бесплатный бизнес курс», то подпишитесь на него (подписное окошко находится в правой колонке сайта).

PP.SS. Если Вы хотите регулярно получать все наши новые статьи и новости, подпишитесь на новостную рассылку (подписное окошко находится в правой колонке сайта).

PPP.SSS. Если Вы считаете, что эта статья будет интересна и полезна кому-то из Ваших коллег или друзей — пожалуйста, порекомендуйте ему её.

Источник: http://sokolov-pozharova.com.ua/biznes-kak-stil-zhizni/vsjo-o-zarplate/227-primer-nachisleniya-zarplaty-prodavtsam-magazina

Недостатки стимулирования от прибыли или от оборота. 9 раз нельзя — Сайт по бизнесу TRIZ-RI

sh: 1: —format=html: not found

Частое желание руководителей платить «от прибыли» или «от оборота» (процентная оплата) понятно и, на первый взгляд, как бы логично. В самом деле: заработали деньги — можно «поделиться» с сотрудниками, не заработали — и пенять не на кого.

Особенно это характерно для начинающих фирм/направлений (хотя, надо заметить, Руководителей крупных предприятий такие мысли тоже нередко посещают). Причем торговые предприятия зачастую предпочитают стимулировать «от оборота», а производственные — «от прибыли».

Есть также гипотетическое предположение о том, что завязка на прибыль/оборот мотивирует сотрудников.

Аргументов в пользу этого предположения опубликовано чрезвычайно много и без нас (и в сети, и в прессе, и в книгах) – так что мы их повторять не будем.

Мы сделаем иное. Поскольку данный способ стимулирования обладает рядом существенных изъянов, о которых практически не пишут, но с которыми регулярно сталкиваются менеджеры и предприниматели, мы напишем только о недостатках процентной оплаты. О том, почему нужно изменять систему оплаты труда и НЕ платить процент «от оборота» или «от прибыли».

НЕДОСТАТОК 1.
НЕУЧЕТ ТОГО ФАКТА, ЧТО СУММА СДЕЛКИ И ТРУДОЕМКОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ НЕ СВЯЗАНЫ МЕЖДУ СОБОЙ

Соответственно,

1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) «оборотистый» заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.

И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники «правомерно» интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый «прибыльный» месяц, их зарплата «падает».

1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).

Как результат, премия «непрозрачна». Связь оплаты с результатами труда пропадает.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:

НЕДОСТАТОК 2.
НЕУЧЕТ ТОГО ФАКТА, ЧТО ЗАРПЛАТА МАЛО СВЯЗАНА С РАЗМЕРОМ БИЗНЕСА

Конечно, отличный работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в «магазине на углу» может отличаться в сотни раз.

Значит, разрабатывая бизнес-план, следовало бы учесть рыночную стоимость специалиста. И если она такова, что прибыли не будет, то предпринимателю стоит подумать над тем, насколько плодотворна его бизнес-идея, а не перевешивать свою предпринимательскую задачу на подчиненных («Нет прибыли — нет зарплаты»).

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:

• Менеджеры хотят %
• Опять делим деньги!
• О зарплате для работников аптек

Примечание (здесь и ниже): при «процентной модели» в одной Компании можно обнаружить сразу несколько недостатков (см. ниже). Именно поэтому в разных разделах этой статьи можно увидеть одни и те же характерные примеры.

НЕДОСТАТОК 3.
НЕУЧЕТ РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТИ СПЕЦИАЛИСТА И НЕВОЛЬНАЯ УТРАТА ФУНКЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ

Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые мы, как Руководители, поручаем выполнить. И есть цена, которую мы за выполнение этих заданий платим. А также есть вопрос, который мы всегда себе задаем: «Сколько платят такому специалисту на рынке?» Именно эти данные являются точкой отсчета при принятии решений, касающихся заработной платы. Значит, приходится ориентироваться на рыночную стоимость специалиста, независимо от того, сколько прибыли зарабатывает Ваша компания.

Рабочий на заводе может вытачивать деталь. И эта деталь может быть дорогой или дешевой, дефицитной или бросовой, содержать в себе золото или железо… Но он уйдет на другой завод, если там ему за сходную работу предложат больше (как бы при этом ни продавались детали того или иного завода).

И чтобы удержать отличного работника, Вам, конечно, придется платить ему немного больше, чем в среднем на рынке. А плохому — надо платить ниже (причем не сильно ниже, ибо лучше уволить плохого работника, чем терпеть малооплачиваемого неудачника).

А если фирма несет убыток (бизнес есть бизнес), неужели мы не заплатим (или не полностью оплатим) человеку, который выполнил свою работу (и данный убыток произошел не по его вине)?

Нормально работающая Компания продает свою продукцию по ценам своего прайса и не хочет получать оплату «от прибыли» Клиента. То есть предпочитает получать конкретные суммы, в которые ее продукцию оценила она сама и рынок. И ЭТО ПРАВИЛЬНО!

Но нормально работающая Компания не должна рассчитывать на то, что ее сотрудники рассуждают иначе.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:

НЕДОСТАТОК 4.
НЕУЧЕТ ТЕНДЕНЦИЙ РЫНКА

Прибыль на услуги (товары) с ростом конкуренции снижается, а среднерыночные зарплаты часто (с ростом той же самой конкуренции) растут. И, т.к. одно не связано с другим, желающим платить «от прибыли» приходится делать искусственную подгонку. Логического объяснения которой просто нет.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:

НЕДОСТАТОК 5.
СТИМУЛИРОВАНИЕ «АНГЕЛОВ», А НЕ ЛЮДЕЙ

Важно работу менеджера не подменить тезисом о «волшебной формуле мотивации» (например, в виде «правильного процента»), от которой обычный сотрудник сам превратится в «ангела» и сам «расхлопается крыльями» (и важно только эту «волшебную формулу» найти).

Однажды Рузвельта, читающего К. Маркса, спросили, нравится ли ему марксизм. На что Рузвельт ответил: «Прекрасная теория. Только для ангелов».

Мы исходим из простого и разумного принципа: реальный бизнес приходится строить не из «ангелов», а из «тех, кто есть». И надо построить систему, которая работала бы производительно при «обычных» сотрудниках. Конечно, это здорово, если у Вас будут и необычные сотрудники, Вы их сразу заметите и поощрите.

И с большей степенью вероятности не повысит собственную выработку и качество, а начнет интересоваться не только «справедливостью деления», но и наценками, платежами от Клиента, спорить по ценам на те или иные услуги и подозревать Вас в несовершённых грехах.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:

НЕДОСТАТОК 6.
НЕВОЛЬНОЕ ЗАБВЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Нельзя забывать и о следующем: при прочих равных условиях есть максимальная планка, которую сотрудник (работая определенным способом или методом, исповедуя определенные принципы и т.д.) не преодолеет, сколько бы ему ни платили. Избыточное вознаграждение в таком случае будет только расслаблять.

Так, мировые рекорды по прыжкам в высоту за последние 30 лет выросли на 15 см, а в следующие 30 лет вырастут не более, чем на 10 см (хотя доходы прыгунов выросли в десятки раз).

Другой пример. По данным «РТР-спорт» (http://www.rtr-sport.ru), российские футболисты, играющие во внутреннем первенстве при полупустых трибунах, опозорившиеся на чемпионате Европы и проигравшие 1:7 сборной Португалии, тем не менее, за позорный для себя 2004 год получили от 400 000 до 730 000 у.е. каждый. При этом «планка российской сборной» совершенно понятна.

К примеру, активно и профессионально продающий сотрудник (или бригада) «даст» больше выручки, чем пассивный. И подсчет результатов выявит эту разницу. Но при нормально организованном бизнесе разброс в продажах находится в рамках разумного.

Если же разброс в результатах (в зависимости от стараний) большой (более 20%), то это говорит о «дыре» в технологии продаж. В первую очередь, следует решить эту задачу, а потом вернуться к зарплате.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:

• Опять делим деньги!
• О зарплате для работников аптек

НЕДОСТАТОК 7.
ПРИ «ПРОЦЕНТНОЙ СИСТЕМЕ» ОПЛАТЫ ТРУДА («ОТ ПРИБЫЛИ», «ОТ ОБОРОТА»), ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ВАМ «СТИХИЙНО» УСТАНОВЯТ ВАШИ СОТРУДНИКИ

Вот иллюстрация того, как устанавливается эталон сотрудниками, если это не сделано Руководителем.

ПРИМЕР
(модельный)

• Число работающих — 5 человек
• Зарплата, достаточная для сотрудника, «чтобы не напрягаться» — 10 000р.
• Процент от оборота, выплачиваемый в качестве вознаграждения сотрудникам — 10% (например)
• «Стихийный» фонд оплаты труда — 50 000р.
• «Эталон» по обороту, стихийно установленный сотрудниками предприятию — 500 000р.

Можно верить в то, что «эталона нет» и «люди стараются», но лучше самому установить эталоны своему бизнесу (руководствуясь бизнес-идеей и параметрами бизнес-плана, а не желаниями сотрудников) и организовать работу так, чтобы обычные люди смогли их достичь, не совершая самоотверженных подвигов. В умении так организовать работу и заключается мастерство Руководителя и Предпринимателя.

Верно и обратное: в избегании этой организационной работы, в ее подмене тезисом о «волшебной формуле мотивации», от которой обычный сотрудник сам превратится в «ангела» (см. выше), заключена известная лень Руководителя, а многочисленные «теории сдельщины и самоудовлетворения от нее» — лишь философские оправдания этой лени.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:

НЕДОСТАТОК 8.
«ПРОЦЕНТНАЯ МОДЕЛЬ» (ПРИ МАЛОМ ЧИСЛЕ ЗАКАЗОВ) «ПРЯЧЕТ» ПРОСТОЙ В РАБОТЕ

А это плохо. Нормируя работу, «простой» надо честно выделить.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:

И наконец,

НЕДОСТАТОК 9.
«ПРОЦЕНТНАЯ МОДЕЛЬ» «ЗАМЫЛИВАЕТ» ВКЛАД КОНКРЕТНОГО СОТРУДНИКА

Так как на прибыль/оборот влияет очень много факторов, связь оплаты с результатами труда НЕ заметна. Премия в этом случае «НЕпрозрачна». Она просто превращается в некую цифру, источник которой сотрудникам НЕ понятен.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:

РЕЗЮМЕ:

9-ти перечисленных недостатков, по мнению авторов, достаточно для того, чтобы сделать вывод: «% от прибыли/оборота, вопреки многочисленным заклинаниям на эту тему, к мотивации сотрудников полезного отношения не имеет».

Авторы благодарят К.В. Ткалич (Система «ТРИЗ-ШАНС») за помощь в написании статьи.

Авторы благодарят Коллег по Форуму www.triz-ri.ru/forum за продуктивные обсуждения этой темы.

Материал опубликован на сайте «Открытые методики рекламы и PR «Рекламное Измерение» 01 декабря 2005 г.

Источник: https://www.triz-ri.ru/motive/?id=311&name=nedostatki_stimulirovaniya_ot_pribyili_oborota

Сколько платить зарплату продавцам

В любом торговом зале главной фигурой можно считать продавца. Сегодня это очень распространенная профессия, но единого мнения по поводу начисления таким сотрудникам зарплаты до сих пор нет. Если платить слишком много – себестоимость бизнеса увеличится, если мало – сильные специалисты либо опустят руки, либо вовсе уйдут. Когда цифры берутся «с потолка», с работниками могут возникнуть разногласия. Именно поэтому вопрос, какая зарплата должна быть у продавца, все еще остается актуальным.

Фиксированная ставка

Заработная плата рассчитывается исходя из количества отработанных дней. К полученному значению добавляют премии и вычитают из него штрафы. Такая схема подходит для магазинов с самообслуживанием, где от продавца требуется лишь расставлять товар и обновлять ценники, а продажи происходят практически без его участия.

Минус в том, что ежемесячно величина продаж может меняться, а сотрудники бывают как новички, так и опытные, которые знают, что как бы они ни надрывались, прибавки все равно не будет. Здесь важно правильно подобрать персонал и рассчитать, сколько продавцов должно быть в магазине.

Процент с оборота

Традиционно для начисления зарплаты берется 2-10% от суммы продаж. Иногда сюда добавляют также выплаты за выход на рабочее место. Главный плюс – зависимость заработной платы от величины дохода. Но здесь важно иметь хотя бы самую простую систему учета личных продаж.

Недостатки системы могут проявиться в случае предоставления скидок. Пусть продавец получает 2% с продаж. Чтобы наглядно показать, как работает схема начисления зарплаты с оборота, можно взять товар с закупочной ценой в $15 с наценкой в 20%. Тогда его продажная цена составит $18. Пример расчета зарплаты продавца с окладом из процентов с продаж:

• Товар продается за $18. Тогда продавец получает с него $0,36, а владелец – $2,64 (18 — 15 — 0,36).
• Товар продается со скидкой 5%, то есть за $17,1. В таком случае продавцу идет $0,342, а владельцу – $1,758 (17,1 – 15 – 0,342).
• Товар продается со скидкой 15% – за $15,3. Тогда продавец получает $0,306, а владелец при этом остается в убытке: 15,3 – 15 – 0,306 = -0,006.

Чем больше скидка, тем проще продать товар. Продавцу во всех случаях идет примерно одинаковая сумма, поэтому ему невыгодно сильно напрягаться, и он может реализовать продукцию и с большой скидкой. Для владельца это чревато убытками.

Ставка в зависимости от плана продаж

Плюс такого способа в том, что можно учитывать сезонные изменения спроса на конкретный товар. Минусом считают относительность плана продаж. Все факторы, которые влияют на реализацию товара, предугадать сложно. Кроме того, многие продавцы не видят смысла стремиться к личным продажам или выбирают более простую схему: продать пару дорогих товаров, нежели несколько сотен дешевых. Еще один недостаток – продавец может больше внимания уделять «дорогим» клиентам и игнорировать тех, кто пришел за более простой или дешевой вещью.

Как рассчитать зарплату от выручки

Начисление заработной платы от величины выручки имеет свои плюсы:

• заинтересованность персонала в росте объема продаж;
• снижение расходов на оплату труда в случае «неудачного» месяца;
• повышение ответственности и инициативности персонала;
• отсеивание сотрудников, не заинтересованных в увеличении прибыли.

Зарплата, которая зависит от выручки, консервативными работниками может быть принята негативно. Такая схема больше подходит для молодых целеустремленных сотрудников. Им она принесет воодушевление и настрой на хорошую работу. Как рассчитать зарплату продавцу от выручки:

Зарплата = Выручка (доход от деятельности сотрудника) х Процент, выплачиваемый сотруднику.

Существует вариация этой формулы, в которую включен фиксированный оклад:

Зарплата = Фиксированный оклад + Выручка (доход от деятельности сотрудника) х Процент, выплачиваемый сотруднику.

Существует вариант, когда заработная плата работника рассчитывается в зависимости от выручки, но при этом зарплата не может быть меньше фиксированного оклада. Тогда нужно руководствоваться двумя принципами:

• Если по первой формуле получилась зарплата, которая меньше фиксированного оклада, то выплачивают только оклад.
• Если рассчитанная зарплата вышла больше оклада, то ее и выплачивают.

В каждом способе расчета заработной платы есть свои плюсы и минусы, поэтому выбирать конкретный вариант необходимо с учетом направленности магазина, величины его прибыли и степени ее постоянства на протяжении нескольких месяцев.

Источник: https://blog.umag.kz/2019/02/06/%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D1%8C%D0%BA%D0%BE-%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D1%82%D0%B8%D1%82%D1%8C-%D0%B7%D0%B0%D1%80%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D1%82%D1%83-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B4%D0%B0%D0%B2%D1%86%D0%B0%D0%BC/

Формируем зарплату продавцов: советы экспертов

«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» — это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев розничного бизнеса.

Действительно, как же правильно формировать заработок продавцов? А как быть с премиями, откуда взять план продаж, разрешать ли сотрудникам покупать товар в магазине со скидками? В поисках истины Shoes Report обратился к десятку обувных ретейлеров, но ни одна компания не захотела раскрывать свою систему мотивации — слишком уж непрост и индивидуален был процесс ее разработки.

Тогда мы расспросили четырех бизнес-консультантов, и окончательно убедились в том, что тема мотивации продавцов очень сложна, ведь даже наши эксперты не смогли прийти к единому мнению.

Как рассчитать заработную плату продавца

Юлия Вешнякова: В первую очередь владельцу магазина необходимо просчитать, какая сумма от общего оборота компании уходит на заработную плату. Рекомендованный фонд оплаты труда торгового персонала не должен превышать 7% от оборота торговой точки.

Анна Болдырева: Допустим, мы приходим к выводу, что средняя месячная заработная плата нашего продавца составляет 30 000 рублей за 40-часовую рабочую неделю. Далее необходимо разбить заработную плату на основную и премиальную часть.

Таким образом, 30 000 рублей делится на базовую часть, например, 25 000 рублей, и премиальный фонд — 5000 рублей ежемесячно. Премия может начисляться в виде процентов от продаж при условии достижения определенного оборота. Данные выплаты могут быть не регулярными.

Главное, чтобы общий премиальный фонд за год был не более 60 000 рублей (5000х12 месяцев) на сотрудника, если год закончится с минимальным оборотом. Из премиальной части могут производиться дисциплинарные взыскания.

Юлия Вешнякова: Я придерживаюсь мнения, что зарплату необходимо распределять на 3 части. Первая — это постоянный оклад, он должен составлять примерно 40% от всего заработка. Столько же процентов составит и вторая часть, процент от личных продаж. Оставшиеся 20% — это процент от общих продаж магазина. Следовательно, необходимо использовать и личную, и коллективную мотивацию.

Аня Пабст: Существует и переходный вариант между личными и общими продажами — создание фиксированных «коридоров», когда начисление происходит, например, так: 500 рублей за выполнение плана на 70 – 79.9%, 1000 рублей — за 80 – 89.9% и так далее. В любом случае система начисления процентов должна быть на 100% прозрачна, чтобы у персонала не возникало поводов для недовольства. Сотрудники должны четко понимать, как именно эффективность их труда отражается на доходах.

Нина Тарасова: Соотношение между окладом и процентами зависит от психологических особенностей сотрудников. Если у вас работают единоличники, стремящиеся к максимально высокому доходу и ориентированные только на персональный результат, то размер оклада должен варьироваться в пределах 30-60% от общего заработка.

Если же ваши продавцы — настоящая команда, горячие сторонники, верящие в общее дело, то стоит распределить зарплату таким образом: 60-70% — «фикс», 20-30% — процент от продаж магазина или смены. Для личных продаж стоит оставить 10-20%. Общая ситуация на рынке такова: в большинстве розничных магазинов расчет заработной платы основан на личных продажах. Такая система мотивации появилась, когда на российский рынок пришли западные компании со своей идеологией.

Мне кажется, что в России эта схема не работает. В нашей стране коллектив имеет для людей гораздо большее значение, чем в Европе или Америке. Поэтому главным стимулом в работе для россиян является достижение общего результата. И я склонна считать, что вознаграждение за личные продажи не должно составлять более 20%. Система, основанная на коллективных продажах, должна быть правильно организована.

Необходимо создать такую среду и отношения в коллективе, при которых отстающие будут подтягиваться без внешнего давления, а бездельники — уходить по собственной воле. Для этого нужно, чтобы команды (смены) соревновались между собой, а достигающие лучших результатов получали маленькие нематериальные поощрения.

Как рассчитать индивидуальный план сотрудника

Аня Пабст: Индивидуальные планы более эффективны, чем планы продаж смены или магазина. За основу личного плана можно взять результат сотрудника в том же месяце прошлого года. Задачи должны быть известны сотруднику до начала срока, на который они установлены. Крайне нежелательно, чтобы по инициативе руководства в течение месяца или сезона план менялся, даже если он перевыполняется. Это ведет к потере доверия со стороны сотрудников и снижению лояльности. Существенное недовыполнение плана происходит по причине ошибок в планировании, допущенных менеджерами, а не по вине продавцов.

Юлия Вешнякова: Личный план каждой функциональной единицы розничного магазина должен напрямую зависеть от общего плана торговой точки. Предположим, план магазина на сезон составляет 5 миллионов рублей, в магазине работает 5 продавцов. Совершаем простые вычисления и понимаем, что каждый сотрудник за сезон должен продать товара на миллион рублей.

Но нельзя ставить одинаковые задачи консультанту с многолетним опытом и продавцу-новичку, только пришедшему в компанию. У старожилов план продаж будет выше, но при этом больше будет и процент от личных продаж, и базовый оклад. Неопытный продавец получит меньший план и, соответственно, меньший оклад и процент. В результате его заработок будет ниже, но это совершенно нормально.

Если план по магазину выполнен, то продавцы также получат установленный процент от общей прибыли. Если одна смена выполнила план, а вторая — нет, то стоит поощрить только тех, кто хорошо поработал. При разработке индивидуальных планов для продавцов возникает понятие категории сотрудника. Если продавец долго и хорошо работает, выполняет план, успешно проходит аттестации, то его категория повышается.

Соответственно, повышается оклад, увеличивается процент с продаж, но и план тоже. Сотрудники с разным опытом и результатом работы не могут находиться в одинаковых финансовых условиях, это правило действует во всех сферах рынка.

Выплачивать ли даже очень большие премии?

Анна Болдырева: Если компания получает дополнительную прибыль, то по итогам временного периода сотрудники могут быть премированы. Премиальный фонд заработной платы может содержать дополнительный расчетный процент на увеличение базовых ежемесячных показателей продаж.

Юлия Вешнякова: Если по результатам индивидуальных продаж продавец заработал очень много, в 4-5 раз больше обычной суммы, выплатить ему эти деньги не просто нужно, а необходимо! Ведь это заслуга продавца — он хорошо потрудился и принес магазину значительную прибыль.

Кроме того, такая ситуация должна сигнализировать владельцу бизнеса об ошибке в расчете системы мотивации, в результате которой получились такие баснословные суммы. Если по окончании отчётного периода торговая точка показывает очень большое перевыполнение показателей, то это говорит об ошибках планирования.

А это проблема уже другого характера, более серьёзная . Необходимо детально разобраться, где допущены неточности.

Нина Тарасова: При достижении продавцом невероятно высоких результатов, размер премии необходимо рассчитывать в индивидуальном порядке, но при этом она не должна превышать 40% от ежемесячного заработка. Вообще я не сторонник регулярного премирования — оно вызывает у работников привыкание и перестает быть инструментом мотивации. Премии должны выплачиваться не чаще, чем раз в квартал. Размер премии обычно составляет 10-25% от ежемесячного дохода.

Хороши ли штрафы?

Аня Пабст: Система вознаграждений должна быть ориентирована на достижения, это повышает личную мотивацию и ответственность. Штрафы переносят нас в ситуацию «непослушные дети — строгие родители» и напоминают о наказаниях за преступления. Обе эти ассоциации не соответствуют представлению об успешном предприятии.

Нина Тарасова: Штрафы приемлемы при директивном стиле управления, который хорошо работал с предыдущим поколением, но совсем не эффективен для поколения Y, к которому сегодня относится большое число продавцов. Штраф может быть применен только в крайнем случае, если работник совершил очень грубое нарушение. Если вы не хотите потерять своих сотрудников, то постарайтесь как можно меньше использовать штрафы как инструмент влияния.

Позволять ли продавцам покупать ваш товар со скидкой?

Анна Болдырева: Несомненно, нужно разрешать сотрудникам приобретать товар из ассортимента магазина. Это выгодно для компании, так как повышает объемы продаж.

Юлия Вешнякова: Однозначно стоит давать продавцам скидку на товар. Вопрос в том, каков должен быть ее размер, чтобы не допустить злоупотреблений. Я рекомендую предоставлять сотрудникам такие же привилегии, как и постоянным покупателям. Есть еще один вариант — ограничивать сумму покупки за определенный срок в зависимости от должности. Например, в течение сезона осень-зима управляющий может приобрести себе обувь из ассортимента магазина на 10 тысяч с учетом скидки.

Аня Пабст: Для многих сотрудников возможность приобрести товар со скидкой является важным фактором мотивации. Эта процедура должна быть одинаковой для всего персонала, например, каждый работник получает равное количество скидочных купонов. Размер скидки предприниматель должен оценивать самостоятельно. При этом стоит учитывать в аналитике продаж, что если сотрудники будут часто приобретать товар для себя и своих близких, показатель «средний чек» месяца или сезона получится меньше.

Другие бонусы и компенсации

Анна Болдырева: Стоит компенсировать сотрудникам транспортные расходы, если магазин расположен в неудобном месте.

Аня Пабст: Компенсация или частичная компенсация транспортных и других расходов — интересный материальный способ мотивации. Если система одинакова для всех сотрудников, то это хорошая идея. Но нельзя переводить ее в разряд символических, иначе со временем сотрудники перестанут воспринимать такие компенсации как дополнительный бонус.

Любые бонусы должны апеллировать к эмоциям работника и показывать, насколько руководитель заинтересован в нем и знает его предпочтения: например, будет ли конкретный продавец больше рад билетам в театр или абонементу в бассейн.

«А как вы начисляете зарплату своим консультантам, с личных или с общих продаж?» — это один из самых популярных вопросов, вызывающих множество разногласий и пересудов на интернет-форумах владельцев…

Источник: https://www.shoes-report.ru/articles/upravlenie_magazinom/formiruem-zarplatu-prodavtsov-sovety-ekspertov/